شغل خود را احیا کنید.
اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی مانع موفقیت آن‌ها در کارشان می‌شود، همان سلسله شکایات آشنا به گوش‌تان خواهد رسید: وقت کافی نداشتم. امکانات کم بود. فرصت نداشتم. هنگامی که موضوع را دقیق‌تر بررسی میکنید، می‌بینید که بیشتر این‌ها بهانه‌اند. چیزی که مانع موفقیت مدیران می‌شود، مسئله‌ای شخصی است – تردید عمیق دربارۀ اقدامی که واقعاً آن را بهترین کار می‌دانند. آن‌ها به جای این‌که کاری را که واقعاً برای کامیابی شرکت‌شان – و مسیر شغلی خودشان – لازم است انجام بدهند، بی‌هدف دور خود می‌چرخند و همان کاری را انجام می‌دهند که فکر می‌کنند همه از آن‌ها می‌خواهند.
ما طی پنج سال گذشته صدها مدیر را در کارهای روزمره‌شان در محیط‌های گوناگون از جمله یک شرکت هوایی جهانی و یک کمپانی نفتی بزرگ آمریکایی مطالعه کردیم. همان‌طور که در مقالۀ «از مدیران پرمشغله برحذر باشید» نشان داده‌ایم (هاروارد بیرینس ریویو، فوریۀ 2002)، 90 درصد مدیرانی که دربارۀ آن‌ها تحقیق کردیم، به‌رغم در اختیار‌داشتن پروژه‌ها و اهداف کاملاً تعریف‌شده و دانش لازم برای انجام‌دادن کاری‌های‌شان، وقت خود را تلف می‌کنند و بهره‌وری خود را هدر می‌دهند. این‌گونه مدیران در دام ناکارآمدی باقی می‌مانند، به طور ساده به این دلیل که فکر می‌کنند بصیرت یا کنترل کافی ندارند. توانایی ابتکار‌عمل داشتن مهم‌ترین ویژگی ضروری هر مدیر واقعاً موفق است.
در اغلب موارد، مطالباتی که مدیران آن‌ها را بدیهی می‌دانند ماهیتی اختیاری دارند. ما در تحقیقات خود بارها با واقعیتی عجیب، اما رایج، دربارۀ زندگی شرکتی روبهرو شدیم: اغلب مدیران از این شکایت دارند که در کارشان آزادی بسیار کمی دارند و این درحالی است که رؤسای آن‌ها نیز از این موضوع شکایت دارند که مدیران از فرصت‌ها استفاده نمی‌کنند. مدیرانِ واقعاً اثربخشی که با آن‌ها برخورد داشتیم، افرادی هدفمندند، به تشخیص خود اعتماد دارند و برای تحقق اهداف شخصی خود چشم‌اندازی درازمدت و تصویری بزرگ در مقابل خود قرار می‌دهند که در کل با چشم‌انداز سازمان همخوانی دارد. آن‌ها حصارهای تنگ خود را درهم می‌شکنند، کنترل کارشان را به دست می‌گیرند و با یاد گرفتن کارهای زیر بهره‌وری بیشتری پیدا می‌کنند:
مدیریت خواسته‌ها
اغلب مدیران احساس می‌کنند که زیر بار خواسته‌ها درهم شکسته‌اند. آن‌ها تصور می‌کنند که کسب‌و‌کار بدون آن‌ها به توقفی ویرانگر خواهد رسید و از این رو اجازه می‌دهند که خواسته‌های کاری واقعی یا غیرواقعی روزمره داوری آن‌ها را به خود مشغول کند. مدیران اثربخش مبتکرانه کارها و انتظارات ذینفعان عمده‌شان را کنترل می‌کنند، امری که به آن‌ها امکان می‌دهد به جای آن‌که وقت خود را صرف حل مشکلات پراکنده و کم اهمیت کنند، اهداف استراتژیک را برآورند.
ایجاد منابع
بسیاری از مدیران متعارف با تبعیت از آنچه به باور آن‌ها دستورات اکیدی است که از بالا می‌رسد، بر فعالیت در چارچوب محدودیت‌های بودجه‌ای و امکانات متمرکز می‌شوند و بدین‌طریق، طرز فکری مقید و «نمی‌توانم»ی برای خود به وجود می‌آورند. مدیران اثربخش برعکس، استراتژی‌های مبتکرانه‌ای برای دور زدن محدودیت‌های واقعی یا خیالی تدوین می‌کنند. آن‌ها با تدوین استراتژی‌های درازمدت و به کار‌بستن آن‌ها، استفاده از بده‌بستان و گهگاه نقض‌کردن قواعد برای دستیابی به اهداف خود، راه‌هایی برای دور‌زدن محدودیت‌ها پیدا می‌کنند.
شناخت و بهره‌برداری از راه‌حل‌های جایگزین
مدیران معمولی، چشم‌انداز بسنده‌ای از استراتژی کلی شرکت در اختیار ندارند تا دیدگاهی جایگزین آن را ارائه بدهند. اما برعکس، مدیران اثربخش درباره تک‌تک حوزه‌هایی که با استراتژی کمپانی همخوانی دارند شناخت کارشناسی عمیق به دست می‌آورند و از آن بهره می‌گیرند. این روش به آن‌ها امکان می‌دهد که طیف متنوعی از رویکردهای ابتکاری نسبت به یک وضعیت مفروض ارائه بدهند.
به طور خلاصه، مدیران اثربخش در محدودۀ وظایف یا شغل‌های خاص باقی نمی‌مانند، بلکه در متن گستردۀ سازمان‌ها و مسیرهای شغلی خود عمل می‌کنند. این رویکرد به نظر ساده می‌رسد، اما گاه عمل‌کردن طبق آن دشوار است، زیرا برخی فرهنگ‌های سازمانی که دربارۀ «توانمندسازی» زیاد داد سخن می‌دهند، عملاً مانع ابراز وجود مدیران خود می‌شوند. برای مثال، گاه کمپانی‌های جوان که از تکنولوژی‌های پیشرفته استفاده می‌کنند، مدیران خود را اسیر شور و هیجان آنی می‌کنند و به این نحو، مانع دنبال‌کردن اندیشیده و مداوم اهداف درازمدت می‌شوند. فرهنگ‌های دیگر، به ویژه فرهنگ بنگاه‌های قدیمی و جا افتاده با سلسه مراتب‌های برآمده از تفکر فرمان بده و کنترل کن، ممکن است افراد را تشویق کنند صرف نظر از سطح ناکارآمدی سازمانی با وضع موجود کنار بیایند. مدیران در هر نوع محیط با این باور که هر ابتکاری که از خودشان نشان دهند با بی‌توجهی یا مخالف‌خوانی روبهرو می‌شود، دچار وضعیت فکری انفعالی می‌شوند. اما در غالب موارد، این محیط نیست که مدیران را از اقدام هدفمند باز می‌دارد. برعکس، این خود مدیران هستند. ما متوجه شده‌ایم که مدیران می‌توانند یاد بگیرند که براساس قابلیت‌های خود عمل کنند و متفاوت باشند. چگونه؟ توضیح می‌دهیم.
با خواسته‌ها چه کنیم؟
تقریباً همه از این گلایه دارند که وقت کافی برای برآوردن همۀ درخواست‌هایی که از آن‌ها خواسته می‌شود ندارند، اما در واقعیت، روز بسیار پاره پاره‌ای که می‌گذرانند، روز بسیار عاطلی است. حل مشکلات روزمره بسیار ساده‌تر از آن به نظر می‌رسد که اولویت تعیین کنید و به آن‌ها بچسبید. حقیقت این است که مدیرانی که به دقت مرز و اولویت تعیین می‌کنند، بسیار بیشتر از مدیران پرمشغله نتیجه می‌گیرند. اما در اغلب موارد، این محیط نیست که مدیران را از اقدام هدفمند باز می‌دارد، برعکس، این خود مدیران هستند. ما متوجه شده‌ایم که مدیران می‌توانند یاد بگیرند که براساس قابلیت‌های خود عمل کنند و متفاوت باشند، چگونه؟ توضیح می‌دهیم؟
مدیران برای آن که این عادت را شکست بدهند، باید براشتیاق روانی به این که وجودشان مهم به نظر برسد، غلبه کنند. اغلب مدیران از آن جایی که کار آن‌ها تعاملی و به هم وابسته است، براساس احساس اهمیتی که نزد دیگران دارند، رشد می‌کنند. هنگامی که نگران برآورده‌کردن انتظارات رؤسای‌شان (یا مشتریانشان) نباشند، نگران افراد تحت مسئولیت خود و قربانی این اشتباه رایج می‌شوند که رؤسای خوب همیشه در دسترس زیردست‌های‌شان هستند. درآغاز چنین به نظر می‌رسد که مدیران، به ویژه مدیران تازه‌کار، به خاطر تقاضاهای مصرانه‌ای که برای کمک‌گرفتن از آن‌ها می‌شود، ترقی می‌کنند؛ آن‌ها احساس می‌کنند هرچه سرشان شلوغ‌تر باشد، ارزشمندترند. اما امور به تدریج از کنترل خارج می‌شوند. بسیاری از مدیران سرانجام از پا می‌افتند و شکست می‌خورند، نه به این دلیل که وقت کمی برای دنبال کردن برنامه‌های خودشان برای‌شان نمی‌ماند، بلکه همچنین در تلاش برای خرسند‌کردن همه، کارشان به جایی می‌رسد که رضایت هیچ‌کس را نمی‌توانند جلب کنند.
هنگامی که جسیکا اسپونگین به مقام شریک آزمایشی دفتر لندن مک‌کینزی ارتقا یافت، خود را در این دام اسیر دید. به عنوان شریک آزمایشی، از او انتظار می‌رفت که مسئولیت‌های بیشتری در گروه شرکا برعهده بگیرد، با پروژه‌های متعدد سرو کله بزند، به عنوان رهبر تیم فعالیت کند و نقش فعالی در زندگی دفتر بازی کند. اسپونگین سراسیمه میان این کارها شیرجه رفت. در همان حال که مشغول حل و فصل امور پروژه‌های دو تن از کارفرمایان عمدۀ کمپانی بود، از او خواستند که به طور مشترک رهبری نیرویابی برای دانشگاه‌های انگلیس و دانشکده‌های بازرگانی را برعهده بگیرد، در یک پروژۀ تحقیقاتی داخلی شرکت کند، نقش مربی ارشد شش تحلیل‌گر کسب‌و‌کار را ایفا کند، برای 750 نفر در دفتر میهمانی برگزار کند، در یک آموزش داخلی شرکت کند و به پروژۀ جدیدی برای کمپانی مراقبت‌های درمانی کمک کند.
در اولین بازخوردی که از سه تیم پروژۀ تحت نظارت او جمع‌آوری شد، در میان همتایانش در رتبۀ یکی مانده به آخر قرار گرفت. اسپونگین دریافت که اشتیاق او به این که وجودش ضروری جلوه‌گر شود، از فقدان اعتماد به نفس در او ناشی می‌شود. او به ما گفت: «من هرگز به مردم نه نگفتم تا فکر نکنند من از عهدۀ امور برنمی‌آیم. من هرگز به کارفرمایی که از من می‌خواست در جلسه‌ای شرکت کنم، نه نگفتم. من، صرف نظر از این‌که آیا در کاری وارد هستم یا نه، آن کار اهمیت دارد یا نه، این که از لحاظ جسمی از عهدۀ آن کار برمی‌آیم یا نه، آنچه را که فکر می‌کردم از من انتظار دارند، انجام دادم.»
نخستین گام برای تبدیل اسپونگین از یک مدیر پرمشغله به مدیر اثربخش، تدوین چشم‌انداز برای هدف واقعی او در مک‌کینزی بود: این که او را شریک بنامند. اسپونگین در ترسیم تصویر ذهنی روشن از خود در آن نقش، عادت تفکر در قالب دوره‌های زمانی سه تا شش ماهه را به اندیشیدن در قالب دوره‌های زمانی استراتژیک یک تا پنج ساله تغییر داد.
این برنامه‌ریزی درازمدت به او امکان داد تا مجموعه‌ای از اهداف و اولویت‌های درازمدت را تدوین کند. او خیلی زود کنترل توسعۀ کاری خود را به دست گرفت. برای مثال، برای اسپونگین روشن شد که هرچند او یکی پس از دیگری پروژه‌های بانکداری شرکتی را که به او محول می‌شود، می‌پذیرد، اما در واقع، هیچ علاقۀ واقعی به این حوزه که از نظر همکارانش براساس تجربیات قبلی او می‌بایست حوزۀ تخصصی او به شمار رود، ندارد. او درعوض تصمیم گرفت که توجه خود را برکار تشکیلاتی متمرکز کند که واقعاً به آن علاقه داشت (مک‌کینزی نظیر بسیاری از کمپانی‌ها انعطاف‌پذیری قابل ملاحظه‌ای از نظر انتخاب کارها، در اختیار مشاورانش قرار می‌دهد، اما اغلب مدیران از این فرصت استفاده نمی‌کنند.) اسپونگین با تدوین یک برنامۀ شخصی و ادغام مسئولیت‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و درازمدت در برنامۀ جامع خود، بیش از هنگامی که صرفاً به خواسته‌های هر روزه پاسخ می‌داد، انگیزش و هیجان دربارۀ کارش احساس می‌کرد.
اسپونگین سرانجام مسئولیت وقت خود را به عهده گرفت. او دریافت که تلاش برای دسترس‌پذیر‌بودن برای همگان، او را از دسترس کسانی که واقعاً به او نیاز دارند، خارج می‌کند. او برای وقتی که صرف مشتریان و اعضای تیم می‌کرد، اولویت‌گذاری کرد و به کمک دستیار شخصی، کارش را کارایی بیشتری بخشید.
در گذشته، دستیارش جلسات را به صورت موردی برنامه‌ریزی می‌کرد. اکنون اسپونگین تقویم را هدایت می‌کرد، بنابراین می‌توانست دربارۀ جلساتی که لازم بود در آن‌ها شرکت کند، تلفن کند. او الگوهای شدت کار را طبق اوقات سال مشخص کرد؛ برای مثال، در پاییز کمتر سفر می‌کرد، بنابراین در آن اوقات نصف روز در هر هفته را برای کار روی پروژه‌های درازمدت کنار گذاشت. اسپونگین در پایان طعنۀ نهفته در مدیریت اثربخش را دریافت: برای آن که به سرعت به اهدافی که برای‌تان اهمیت دارند، دست یابید، باید از سرعت بکاهید و کنترل را حفظ کنید. او در کمال تعجب متوجه شد که افراد تحت مسئولیت او و نیز سرپرستان و مشتریانش به «نه» گفتن او پاسخ خوبی نشان دادند.
اسپونگین هنگامی که از تلاش برای راضی کردن همه دست برداشت، بهتر توانست به خواسته‌هایی که تصمیم داشت آن‌ها را برآورده کند، پاسخ دهد و آن‌ها را مدیریت کند. او با عرضۀ اهداف و ایده‌های خود برای تأثیر‌گذاردن برآنچه دیگران از او انتظار داشتند، نقش مبتکرانه‌ای ایفا کرد. او با تمرکز بر مهم‌ترین خواسته‌ها، از انتظارات فراتر رفت. او یک سال پس از این که رتبۀ دوم را از آخر میان همتایانش به دست آورد، به رتبۀ دوم از اول رسید. اسپونگین در ژوئن 2003 مک‌کینزی نامیده شد.
بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.
بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت آخر مطالعه نمایید.
