توسعۀ منابع
بسیاری از مدیران علاوه‌بر نداشتن وقت، از کمبود نیروی انسانی، پول و تجهیزات و زیادی قواعد و مقررات گلایه دارند. آن‌ها با منابع محدود کلنجار می‌روند. درحالی‌که برخی احساس سرخوردگی می‌کنند و از این تنگنا دائماً سر خود را به دیوار می‌کوبند و دیگران تسلیم می‌شوند. از سوی دیگر، مدیرانی که استراتژی درازمدتی تدوین می‌کنند و به‌آرامی آن را پیگیری می‌کنند و به صورتی استراتژیک به اهداف‌شان یورش می‌برند، در نهایت می‌توانند حمایتی را که خواهان آن‌اند به دست آورند.
توماس زاتلبرگر که درسال 1994 دایملر – بنز را ترک کرد و به عنوان رئیس مدیریت بنگاه توسعۀ منابع انسانی به لوفت‌هانزا پیوست، با همه نوع محدودیت ناممکن رو‌به‌رو بود. لوفت‌هانزا در آن زمان در وسط اجرای یک برنامۀ استراتژیک صرفه‌جویی قرار داشت که از کلیۀ واحدها خواسته بود برای مدت پنج سال، سالانه 4 % از مخارج کل خود را کاهش دهند. کارکنان به طورکلی دستور صرفه‌جویی را به این معنا تفسیر می‌کردند که سرمایه‌گذاری در هرچیزی غیر از آنچه برای روشن نگه داشتن چراغ‌ها لازم است، خلاف قانون است. علاوه‌براین، فرآیندهای منابع انسانی لوفت‌هانزا آش درهم جوشی بود؛ پاسخ به درخواست‌های معمول اغلب ماه‌ها به طول می‌کشید و قراردادها اغلب حاوی اغلاط تایپی بودند. این نوع مشکلات عملیاتی سال‌ها دراین واحد سازمانی سابقه داشت.
هدف اغلب مدیرانی که در پست زاتلبرگر بودند، ساده بود: واحد منابع انسانی را بدون افزایش هزینه‌ها به یک سطح وظیفه‌ای برسانند، مراقب باشند که سیر قهقرایی طی نکند و حقوق‌ها پرداخت شود. اما زاتلبرگر آرمان‌های بسیار عالی‌تری داشت. او با این رؤیا به لوفت‌هانزا آمده بود که پیشرفته‌ترین سازمان منابع انسانی شرکتی آلمانی را برای تبدیل این کمپانیِ سابقاً دولتی به شرکتی هوایی در سطح جهانی ایجاد کند. او به طور مشخص می‌خواست نخستین دانشگاه شرکتی آلمان، دانشکدۀ بازرگانی لوفت‌هانزا، را تأسیس کند که از رویکردهای سنتی به آموزش و توسعه فراتر می‌رفت. این دانشگاه پیوند میان استراتژی و توسعۀ سازمانی و فردی را تحکیم می‌کرد. برنامۀ درسی این دانشگاه، شامل تحصیلات کارشناسی‌ارشد و دوره‌های مدیریتی بدون مدرک، توسط دانشگاهیان و رهبرانی از کمپانی‌های جهانی، طراحی، اداره و ارزیابی می‌شد. از این‌رو مدیران لوفت‌هانزا از بهترین‌ها می‌آموختند.
زاتلبرگر در پیگیری رؤیایش، شیوۀ حملۀ روشمند، هوشمندانه و صبورانه‌ای اختیار کرد. او نخست طرحی خیالی تدوین کرد که این دانشگاه را به عنوان نوعی معبد توسعۀ رهبری ترسیم می‌کرد. این استعارۀ معماری – معبدی که آجر‌به‌آجر و ستون‌به‌ستون ساخته می‌شود – به زاتلبرگر کمک کرد تا طرحی برای اجرای درازمدت و استراتژیک تدوین کند. او معتقد بود که تصفیه‌کردن فرآیندهای اصلی منابع انسانی شبیه به ریختن شالودۀ یک بناست. او با انجام دادن این کار، مجموعه‌ای از برنامه‌های توسعه برپا می‌کرد که هریک همچون یک ستون، «بام» استراتژی کلی شرکتی لوفت‌هانزا را نگه می‌داشتند. این‌که زاتلبرگر به برنامۀ خود به عنوان طرح کلی نگاه می‌کرد، به او کمک کرد «آنچه را که باید به آن رسید»، از «آنچه خوب است آن را داشته باشیم.» و «آنچه می‌توان بدون آن نیز سر کرد»، جدا کند. امری که به او امکان داد توجه خود را تنها بر حیاتی‌ترین و قابل‌حصول‌ترین عناصر متمرکز کند.
زاتلبرگر درک کرد که باید انعطاف‌پذیر باشد و این مسئله را دریافت که احداث معبد او نیازمند سال‌ها کارِ روشمند است. او هرگز از چشم‌انداز خود به عنوان یک کل سخن نگفت، زیرا هزینۀ کلی آن اغلب ذینفعان را می‌ترساند. او درعوض تعهد آن‌ها را نسبت به تک تک پروژه‌ها و برنامه‌ها جلب کرد و پروژه‌ها را پشت سرهم به اجرا درآورد.
گام دوم آن بود که شالوده‌ای را که در ذهن داشت، بریزد. زاتلبرگر طی یک دورۀ دو ساله فرآیندهای منابع انسانی را تجدید سازمان داد تا درخواست‌ها به صورتی به‌موقع برآورده شوند و عملیات با کارایی بیشتری به اجرا درآیند. با توجه به وضعیت بد سیستم‌های منابع انسانی لوفت‌هانزا، هیچ‌کس پیش‌بینی نمی‌کرد که زاتلبرگر بتواند انتظارات را برآورده کند، چه برسد به این که از آن‌ها فراتر برود. او نشان داد که آن‌ها در اشتباه‌اند.
او سپس با سرمایه‌گذاری روی اعتبار تازه‌ای که به دست آورده بود، به سراغ گام سوم رفت: ایجاد ستون‌های مجزا. یکی از پروژه‌ها، به نام اکسپلورر 21، ابتکاری برای توسعۀ جامع بود که در آن مدیران از یکدیگر یاد می‌گرفتند. برنامۀ جداگانه‌ای، به نام پروتیم برای آموزش‌گیرندگان مدیریت طراحی شد. و برنامۀ بزرگ دیگری بر تقلید از روش‌های برتر کمپانی‌هایی نظیر جنرال‌الکتریک، سیتی‌بانک، دویچ‌بانک، دایملر – بنز، و اس‌اِی‌اس تمرکز یافت.
سقف مخارج مانع مهمی بود. زاتلبرگر مدیریت ارشد را ترغیب کرد به او اجازه بدهند برخی اتاق‌های آموزش را به دیگر کمپانی‌ها اجاره بدهد تا برای این پروژه‌ها پول تهیه کند، اما نیاز او بیشتر بود. او می‌دانست که میزان پیشروی و سرعت پیشروی او محدود است: اگر بیش از حد فشار می‌آورد، ممکن بود با واکنش شدید مواجه شود. از این رو زاتلبرگر مراقب بود در درخواست پول، از نظر استدلال و حقانیتش، آماده‌تر از همتایانش باشد. هنگامی که کنترل‌کننده با پیشنهاد او موافقت نکرد، پیشنهادش را به طور مستقیم با مدیرعامل، یورگن وبر، مطرح کرد. وبر به طور اصولی پذیرفت که پروژۀ دانشگاهِ شرکتی کار ارزشمندی است، هرچند این گفت‌و‌گو آسان نبود. او در پایان به زاتلبرگر گفت: «به خاطر خدا انجامش بده. اما درست انجامش بده و در چارچوب بودجه‌ات باقی بمان.»
وبر و هیئت‌مدیره سرانجام مشاهده کردند که چگونه برنامه‌های توسعۀ زاتلبرگر کاملاً باهم تناسب دارند. سرانجام در مارس 1998 که زاتلبرگر متوجه شد دایملر – بنز درصدد پیش‌دستی به لوفت‌هانزا در ساخت دانشگاه شرکتی خود است، حرکت نهایی خود را انجام داد. او که مصمم بود نگذارد دایملر پیشی بگیرد، یادداشتی نوشت و در آن درخواست احداث دانشکدۀ بازرگانی لوفت‌هانزا را به هیئت‌مدیره ارائه داد. هیئت‌مدیره بدون لحظه‌ای تردید یا بحث، پیشنهاد را تصویب کرد و لوفت‌هانزا نخستین دانشگاه شرکتی اروپا را در ماه بعد افتتاح کرد.
کل این فرآیند وقت می‌گیرد و مدیران هدفمند، که پیش‌تر آن‌ها را نشان دادیم، وقت را برای خود ایجاد می‌کنند. زاتلبرگر با شکست‌های بسیار مواجه شد و تأخیرات قابل‌توجه و حتی لغو جنبه‌های متفاوت ابتکار خود را پذیرفت. او برنامه‌هایش برای دانشگاه شرکتی را برای دو سال نخست کنار گذاشت تا بتواند توجه خود را منحصراً بر سر‌و‌سامان دادن به منابع انسانی متمرکز کند. او سپس به آرامی و به صورت مداوم برای برداشتن محدودیت منابع فعالیت کرد. هرچند او کار را با امکاناتی بسیار کمتر از آنچه انتظار داشت آغاز کرد، هرگز نگذاشت که عزمش سست شود. لوفت‌هانزا هرگز بازده دقیق دانشکدۀ بازرگانی خود را اندازه نگرفته است، اما قضاوت ذهنی مدیریت ارشد این است که این بازده بسیار بیشتر از سرمایه‌گذاری بوده است.
بهره‌گیری از راه‌حل‌های جایگزین
مدیران همچنین هنگامی که به تصمیم‌گیری یا پیگیری پروژه‌ها می‌رسند، در دام انتخاب‌های نسنجیده می‌افتند. آن‌ها به طور مشخص یا متوجه نیستند که حق انتخاب‌های دیگری هم دارند یا از انتخاب‌هایی که می‌دانند در اختیار دارند، بهره نمی‌گیرند. از آن جایی که مدیران به آزادی عمل خود بی‌توجه می‌مانند، از حق انتخاب‌های خود صرف‌نظر می‌کنند. برعکس، پروژه‌های هدفمند، توان کارشناسی شخصی آن‌ها را تقویت می‌کند که موجب اعتماد به نفس آن‌ها می‌شود، شناختی گسترده از یک عرصۀ خاص به آن‌ها می‌دهد و اعتبار بیشتری برای آن‌ها فراهم می‌آورد. این مدیران توانایی مشاهده، درک و مبارزه برای استفاده از فرصت‌هایی را که ظهور می‌کنند، در خود به وجود می‌آورند.
دن اندرسون مدیری میانی بود که برای کمپانی تصفیۀ نفت کونو – کوفیلیپس در استکهلم کار می‌کرد. او که اهل فنلاند بود، کالای مدیریتی گران‌بهایی را با خود به کونوکو آورد: شناخت عمیق از بازار فنلاند. این دانش به او امکان داد اطلاعاتی دربارۀ شرایط منطقه‌ای ویژه در اختیار مدیران ارشدی قرار بدهد که زبان فنلاندی بلد نبودند و از مسائل کسب‌و‌کاری فنلاندی اطلاع نداشتند. اندرسون که مدیرعامل عملیات نوردیک کونوکو، مربی و استاد او بود، به سرعت چگونگی تأثیر نادیدنی‌های مدیریتی – قواعد و هنجارهای غیررسمی، فرآیندهای تصمیم‌گیری، روابط بین فردی و پویایی اجتماعی – بر پذیرش ایده‌های تازه را متوجه شد. او به صورتی شهودی راه ارائه پیشنهاد و میزان پیگیری آن در یک مقطع زمانی خاص را درمی‌یافت.
اندرسون را در تیمی قرار دادند که مسئولیت بررسی امکان ورود کونوکو به بازار فنلاند را برعهده داشت، امری که انحصاری پنجاه ساله را در این منطقه می‌شکست. اقدام نخست برپا‌کردن تجهیزات ذخیره در فنلاند بود، پروژه‌ای تقریباً 1 میلیون دلاری که به کونوکو اجازه می‌داد نفت خود را وارد فنلاند کند. تیم پس از چندین ماه جست‌و‌جوی فشرده سرانجام پایانۀ مخزنی واقع در شهر تورکو پیدا کرد که شِل ده‌ها سال قبل درآن‌جا رها کرده بود. این مخازن قدیمی که در دهۀ 1920 ساخته شده بودند، ظاهراً تمیز و قابل استفاده بودند. تیم کونوکو فکر کرد که راه‌حل را پیدا کرده است. اما اندرسون در ته ذهنش مشغول کار روی طرح‌های احتیاطی بود. طرح ب احداث مخزنی جدید بود، طرح پ ایجاد پیمان مشترک با یکی از رقبا و طرح ت پیدا کردن سرمایه‌گذار برای احداث مخازن بود.
پس از ماه‌ها مذاکره، مسئولان تورکو موافقت کردند مخازن قدیمی را به کونوکو بفروشند. آن گاه تلفن سرنوشت‌سازی از آزمایشگاه کورنو به آن‌ها شد: فولاد مخازن، بیش از حد کربن دارد و مخازن برای انبار‌کردن نفت مناسب نیست. کونوکو بدون داشتن مخازنی از آنِ خود نمی‌توانست وارد بازار فنلاند شود. هیچ تأسیسات دیگری دراین کشور نبود که کونوکو بتواند آن را خریداری کند. به نظر می‌رسید که کنار گذاشتن پروژه‌ها تنها راه است. کلیۀ افراد تیم به جز اندرسون که به اجرا گذاشتن طرح ب را پیشنهاد کرد، تسلیم شدند.
او با حمایت مسئولان محلی، تیم ارشد کونوکو را متقاعد کرد که برای بحث‌های رو‌در‌رو دربارۀ احداث مخازن متعلق به خود در محل، به فنلاند سفر کنند. هنگامی که رئیس اندرسون زمین را دید و فرصت را حس کرد، از این رویکرد دوراندیشۀ اندرسون به شدت به هیجان آمد. اما همان‌طور که بعداً معلوم شد، زمین آلوده بود و تمیز کردن آن ده‌ها میلیون یورو هزینه داشت. اما اندرسون پافشاری کرد. او در گفت‌و‌گو با مسئولان شهر متوجه شد که قراردادهای اصلی به روشنی مسئولیت تمیز‌کردن زمین را به عهدۀ شل گذاشته است. هنگامی که تمیزکاری تمام شد، کونوکو کار روی مخازن جدید را شروع کرد. سه سال پس از شروع پروژه، نخستین کشتی کونوکو به بندر رسید، آن زمان نمایندگان شهر، صدها تماشاگر، تیم تلویزیون فنلاند و مدیریت ارشد کونوکو برای برپا‌کردن جشن حضور داشتند. امروز، کونوکو کارآمدترین اداره‌کنندۀ پمپ‌بنزین‌های خودکار خود خدمت در فنلاند است. اندرسون به عنوان مدیر، نه صرفاً به شغلش، بلکه به تحقق بخشیدن به اهداف استراتژیک شرکتش، به هر نحو ممکن وفادار بود. او با بررسی دقیق محیط برای یافتن موانع احتمالی و جست‌و‌جوی راه‌هایی برای دور زدن این موانع، توانست حیطۀ فرصت‌های شرکت و خود را گسترش بدهد. او امروزه مسئولیت توسعۀ پمپ‌بنزین‌های کونوکو – فیلیپس در اروپا را به عهده دارد.
***
گرایش به عمل موهبتی نیست که تنها به تعدادی معدود اعطا شده باشد. اغلب مدیران می‌توانند این ظرفیت را در خود ایجاد کنند. حکایت اسپونگین نشان می‌دهد که تمرکز بر هدفی روشن و درازمدت افق دید او را وسعت بخشید. طرح‌های زاتلبرگر و اندرسون با محدودیت‌ها مواجه شدند، اما آن‌ها به شرکت‌های خود آنچه را که ممکن بود، نشان دادند.
ما در مطالعات خود دربارۀ مدیران متوجه شدیم که تفاوت بین آن‌هایی که ابتکار به خرج می‌دهند و آن‌هایی که ابتکار ندارند، به‌ویژه در فاز تغییرات عمده آشکار می‌شود، یعنی هنگامی که کار مدیریتی نسبتاً آشفته و ساختارنیافته می‌شود. مدیرانی که نگران تبعیت از انتظارات صریح و یا غیرواقعی دیگران‌اند، اگر دستوری از بالا نگیرند دچار بی‌هدفی یا فلج می‌شوند. مدیران اثربخش برعکس، از فرصت ایجاد‌شده برای گسترش حیطۀ عمل‌شان بهره می‌گیرند، انتخاب‌های خود را وسعت می‌دهند و اهداف بلند‌پروازانه‌ای در پیش می‌گیرند.
هنگامی که مدیران بر برنامه‌های خود سوارند و احساس آزادی می‌کنند، از نقش‌های خود لذت می‌برند. آن‌ها به جست‌و‌جوی وضعیت‌هایی برمی‌آیند که از محدودۀ خود فراتر روند و از استفاده از فرصت‌هایی که پدید می‌آیند لذت ببرند. مدیران اثربخشی را که به عمل گرایش دارند، شغل‌های‌شان مدیریت نمی‌کنند، بلکه عکس آن صادق است.
بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.
