Loading...
شما از نسخه قدیمی این مرورگر استفاده میکنید. این نسخه دارای مشکلات امنیتی بسیاری است و نمی تواند تمامی ویژگی های این وبسایت و دیگر وبسایت ها را به خوبی نمایش دهد.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر در زمینه به روز رسانی مرورگر اینجا کلیک کنید.

10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت چهارم

10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت چهارم

نویسندگان: هاروارد بیزینس ریویو
مترجم: سید محمد تقی زاده مطلق

شیوه یادگیری من کدام است؟

دومین چیزی که باید دربارۀ شیوۀ هر فرد دانست، آن است که او چگونه یاد می‌گیرد. بسیاری از نویسندگان درجۀ اول – وینستون چرچیل تنها یک نمونه از آن‌هاست – در مدرسه عملکرد ضعیفی دارند. برای آن‌ها دوران مدرسه شکنجۀ کامل است. معدودی از هم‌کلاسی‌های آن‌ها همچنین تصوری از مدرسه دارند. این افراد ممکن است زیاد از مدرسه لذت نبرند، اما چیزی که بیشتر از همه آزارشان می‌دهد، ملال است، نویسنده با گوش دادن یا خواندن یاد نمی‌گیرد. او با نوشتن می‌آموزد. از آن‌جایی که مدارس به نویسنده‌ها امکان نمی‌دهند به این شیوه یاد بگیرند، آن‌ها در مدرسه نمرات بدی می‌گیرند. مدارس در همه جا بر اساس این فرض سازمان یافته‌اند که تنها یک راه درست برای یادگیری وجود دارد و این راه برای همه قابل اجرا است. اما اجبار به یادگیری به شیوه‌ای که مدرسه یاد می‌دهد برای دانش‌آموزانی که به شیوۀ متفاوتی یاد می‌گیرند، مدرسه را به جهنم محض تبدیل می‌کند.

در واقع نیم‌جین شیوۀ متفاوت برای یادگیری وجود دارد.

افرادی نظیر چرچیل با نوشتن یاد می‌گیرند. برخی با یادداشت‌برداری زیاد. برای مثال، بتهوون در پشت سر خود تعداد زیادی چرک‌نویس باقی گذاشت، اما می‌گفت هرگز هنگامی که مشغول ساختن موسیقی بوده واقعاً به آن‌ها نگاه نمی‌کرده است. می‌گویند هنگامی که از او دلیل نگه‌داشتن آن‌ها را می‌پرسند، چنین پاسخ می‌دهد، «اگر فوراً آن‌ها را یادداشت نکنم، بلافاصله آن‌ها را فراموش می‌کنم. اگر آن‌ها را به طور سردستی در دفترچه‌ای بنویسم، هرگز آن‌ها را فراموش نخواهم کرد و هرگز مجبور نخواهم شد مجدداً به آن‌ها نگاهی بیندازم.» برخی افراد با انجام‌دادن کار یاد می‌گیرند. دیگران با بحث دربارۀ مسائل.

یکی از مدیران عاملی که می‌شناسم و یک کسب و کار کوچک و معمولی خانوادگی را به یک کمپانی پیشرو در صنعت خود تبدیل کرد، یکی از کسانی بود که با گفت‌و‌گو‌کردن یاد می‌گیرند. او عادت داشت کلیۀ کادر ارشد خود را هفته‌ای یک بار به دفترش احضار و سپس برای دو یا سه ساعت با آن‌ها گفت‌و‌گو کند. او هر بار خط مشی‌هایی مطرح و دربارۀ سه موضع متفاوت گفت‌و‌گو می‌کرد. او به ندرت از همکارانش می‌خواست اظهارنظر یا پرسش‌های خود را مطرح کنند. او به طور ساده به مخاطبینی نیاز داشت که برای آن‌ها صحبت و نظریاتش را مطرح کند.

او به این صورت یاد می‌گرفت. و هرچند این نمونه، حالتی نسبتاً استثنایی است، اما یادگیری از طریق گفت‌و‌گو به هیچ وجه روشی نامعمول نیست. وکلای موفق دادگاه‌ها و نیز بسیاری از تشخیص‌دهندگان امراض (و نیز خود من) به همین شیوه یاد می‌گیریم.

از میان مؤلفه‌های خودشناسی، شناخت شیوۀ یادگیری از همه ساده‌تر است. هنگامی که از مردم می‌پرسم، «چگونه یاد می‌گیرید؟» اغلب آن‌ها پاسخ را می‌دانند. اما هنگامی که می‌پرسم، «آیا بر اساس این شناخت عمل می‌کنید؟» معدودی پاسخ مثبت می‌دهند. با وجود این، عمل‌کردن بر اساس این شناخت برای کسب موفقیت اهمیت اساسی دارد و برعکس، عمل‌نکردن بر مبنای این شناخت، انسان را به ناکارآمدی محکوم می‌کند.

آیا من خواننده هستم یا شنونده؟ روش یادگیری من چیست؟ این‌ها نخستین پرسش‌هایی هستند که باید از خود بپرسیم. اما پرسش‌ها تنها به این‌ها محدود نمی‌شوند. برای آن که بتوانیم خود را به شیوه‌ای اثربخش مدیریت کنیم، باید همچنین از خود بپرسیم، آیا من در جمع خوب کار می‌کنم یا هنگامی که تنها هستم؟ و اگر پاسخ آن بود که در جمع خوب کار می‌کنید، آن‌گاه باید از خود بپرسید، در چه زمینه‌ای؟

برخی افراد، تحت مسئولیت دیگران خوب کار می‌کنند. ژنرال پاتون قهرمان نظامی بزرگ آمریکایی در جنگ دوم جهانی، یک نمونۀ برجسته است. پاتون فرمانده نیروهای ارشد آمریکا بود. با وجود این، هنگامی که او را برای فرماندهی مستقل پیشنهاد کردند، ژنرال جرج مارشال، رئیس ارتش آمریکا و احتمالاً موفق‌ترین سازمانده افراد در تاریخ آمریکا، گفت: «پاتون بهترین فرمان‌برداری است که ارتش آمریکا تا به حال به خود دیده است، اما او می‌تواند بدترین فرمانده باشد.»

برخی افراد بهترین کارایی را هنگامی دارند که با تیم کار کنند. دیگران هنگامی که تنها هستند بهترین عملکرد را دارند. برخی استعدادی استثنایی در مربیگری و روابط استاد – شاگردی دارند. دیگران اصلاً نمی‌توانند استاد باشند.

پرسش مهم دیگری که باید از خود پرسید، این است که در نقش تصمیم‌گیرنده نتایج بهتری به دست می‌آورم یا در نقش مشاور؟ تعداد بسیاری از اشخاص هنگامی بهترین کارایی را دارند که مشاوره می‌دهند، اما نمی‌توانند بار و فشار تصمیم‌گیری را بر دوش خود تحمل کنند. برعکس، تعداد قابل‌توجهی از اشخاص برای آن‌که مجبور به فکر‌کردن بشوند، به یک مشاور نیاز دارند. آن‌گاه آن‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند و با سرعت، با اعتماد به نفس و با شهامت بر اساس این تصمیمات عمل کنند.

به هرحال، به این دلیل است که شخص شمارۀ دو در هر سازمان در صورتی که به شخص شمارۀ یک تبدیل شود، شکست می‌خورد. قرار‌داشتن در رأس، مستلزم تصمیم‌گیری است. تصمیم‌گیران قدرتمند اغلب کسی را که به او اعتماد دارند، به عنوان مشاور در جایگاه شخص دوم قرار می‌دهند و این شخص در آن پست عملکردی برجسته دارد. اما همان شخص اگر در جایگاه شخص اول قرار بگیرد، شکست می‌خورد. او می‌داند که تصمیم چه باید باشد، اما نمی‌تواند مسئولیت تصمیم‌گرفتن را بپذیرد.

دیگر پرسش‌های مهمی که باید از خود پرسید عبارت‌اند از: آیا تحت شرایط تنش‌زا می‌توانم کار کنم یا به محیطی بسیار ساختاریافته و قابل پیش‌بینی نیاز دارم؟ آیا در یک سازمان بزرگ خوب کار می‌کنم یا در یک سازمان کوچک؟ معدودی از افراد در کلیۀ محیط‌ها به خوبی کار می‌کنند. من مکرر در مکرر افرادی را دیده‌ام که در سازمان‌های بزرگ بسیار موفق بودند، اما هنگامی که به سازمان‌های کوچک نقل مکان کردند، به طرز رقت‌باری به دست و پا زدن افتادند. و عکس آن نیز به همان اندازه صادق است.

نتیجه‌گیری مکرر است: سعی نکنید خود را تغییر بدهید – نامحتمل است که موفق شوید. اما سخت بکوشید شیوۀ کار خود را بهتر کنید. و به دنبال آن نباشید که کاری را که نمی‌توانید انجام بدهید یا آن را بد انجام می‌دهید، به عهده بگیرید.

ارزش‌های من چه هستند؟

برای آن‌که بتوانید خود را مدیریت کنید، بالاخره باید از خود بپرسید، ارزش‌های من چه هستند؟ این پرسش به اخلاقیات مربوط نمی‌شود. قواعد در رابطه با اخلاقیات برای همه یکسان است و آزمون آن نیز آزمون ساده‌ای است که من آن را «آزمون آینه» می‌نامم.

در سال‌های آغازین این قرن، سفیر کبیر آلمان در لندن مورد احترام‌ترین دیپلمات قدرت‌های بزرگ بود. سرنوشت آشکارا او را برای مقام‌های مهم در نظر گرفته بود – که وزیر خارجۀ کشورش یا دست کم صدراعظم آن بشود. اما در سال 1906 او به جای آن‌که ریاست ضیافت شامی را به عهده بگیرد که توسط هیئت دیپلماتیک برای ادوارد هفتم برگزار شده بود، ناگهان استعفا داد. شاه به زن‌بارگی مشهور بود و روشن بود که چه نوع شامی می‌خواهد. می‌گویند سفیر کبیر گفته بود: «نمی‌خواهم صبح که می‌خواهم ریشم را بزنم یک جاکش را در آینه ببینم.»

این آزمون آینه است. اخلاقیات، شما را ملزم می‌کند از خود بپرسید صبح که به آینه نگاه می‌کنید، دوست دارید چه نوع آدمی را در آن ببینید؟ رفتاری که در یک نوع سازمان یا وضعیت، اخلاقی محسوب می‌شود، در سازمان یا وضعیت دیگر نیز اخلاقی است. اما اخلاقیات تنها جزئی از نظام ارزشی – به ویژه نظام ارزشی سازمان – است.

کار‌کردن در سازمانی که نظام ارزشی‌اش برای نظام ارزشی فرد غیرقابل‌قبول یا با آن ناسازگار است، او را به سرخوردگی و ناکارآمدی محکوم می‌کند.

تجربۀ مدیر منابع انسانی بسیار موفقی را در نظر بگیرید که شرکتش را یک سازمان بزرگ خرید. او را پس از خریدن سازمانش به پستی ارتقا دادند که آن کار را از همه بهتر انجام می‌داد از جمله انتخاب افراد برای پست‌های مهم بود. این مدیر ارشد عمیقاً براین باور بود که کمپانی باید تنها هنگامی از خارج از سازمان استخدام کند که از کلیۀ امکانات داخلی استفاده کرده باشد. اما کمپانی جدید او معتقد بود که برای «وارد‌کردن خون تازه به رگ‌های شرکت» باید نخست به بیرون نگاه کرد. باید بگویم که طبق تجربۀ من روش درست استفاده از تلفیقی از این دو رویکرد است. با وجود این، دو دویکرد فوق اساساً ناسازگارند – نه به عنوان خط‌مشی، بلکه به عنوان ارزش. آن‌ها از دیدگاه‌های مختلف نسبت به روابط میان سازمان‌ها و افراد حکایت می‌کنند. دیدگاه‌های متفاوت دربارۀ مسئولیت سازمان نسبت به افرادش و توسعۀ آن‌ها و دیدگاه‌های متفاوت دربارۀ مهم‌ترین کمک یک شخص به بنگاه. این مدیر ارشد پس از چند سال سرخوردگی و با زیان مالی قابل ملاحظه‌ای که متحمل شد، سازمان را ترک کرد. به طور ساده، ارزش‌های او و ارزش‌های سازمان با یکدیگر سازگار نبودند.

به همین ترتیب، این‌که یک کمپانی دارویی می‌کوشد با پیشرفت‌های مداوم و کوچک نتیجه بگیرد یا به «پیروزی‌های بزرگ» گهگاهی، بسیار پرهزینه و پرریسک نایل شود، اساساً یک مسئلۀ اقتصادی نیست. نتایج هر دو استراتژی ممکن است کاملاً یکسان باشند. در اساس اختلاف میان نظامی ارزشی است که نقش شرکت را به صورت کمک به پزشکان برای انجام‌دادن بهتر کاری که هم‌اکنون انجام می‌دهند، ترسیم می‌کند و نظام ارزشی دیگری که اهدافش دستیابی به اکتشافات علمی است.

این که کسب و کار را برای دستیابی به نتایج کوتاه‌مدت هدایت کنیم یا بر درازمدت تأکید داشته باشیم نیز یک بحث ارزشی است. تحلیل‌گران مالی بر این باورند که کسب و کار را می‌توان همزمان برای دستیابی به هر دو هدف هدایت کرد. اصحاب موفق کسب و کار این را بهتر می‌دانند. برای اطمینان، هر شرکت باید نتایج کوتاه‌مدتی به دست آورد. اما در اختلاف میان نتایج‌کوتاه مدت و رشد درازمدت، هر شرکت اولویت خود را تعیین خواهد کرد. این موضوع اساساً اختلاف بر سر اقتصاد نیست. این اختلاف اساساً یک اختلاف ارزشی دربارۀ شیوۀ کارکرد کسب و کار و مسئولیت مدیریت است.

اختلافات ارزشی تنها به سازمان‌های کسب و کار محدود نمی‌شوند. یکی از کلیساهای اسقفی آمریکا خیلی سریع رشد کرد و موفقیت را با تعداد کلیسا‌روندگان جدید می‌سنجید. رهبریِ این کلیسا بر این باور است که آنچه اهمیت دارد آن است که چه تعداد فرد جدید به مراسم کلیسایی می‌پیوندند. خدای مهربان سپس به نیازهای معنوی آن‌ها یا دست‌کم درصد بسنده‌ای از آن‌ها رسیدگی می‌کند. دیگر کلیسای اسقفی پروتستان بر این باور است که آنچه اهمیت دارد، رشد معنوی مردم است. این کلیسا با آن‌هایی که به کلیسا می‌پیوندند، اما وارد زندگی معنوی نمی‌شوند، کاری ندارد.

در این‌جا نیز موضوع تعداد مطرح نیست. در نگاه اول، به نظر می‌رسد که کلیسای دوم رشد آهسته‌تری دارد. اما این کلیسا نسبت به کلیسای نخست، بخش بسیار بزرگ‌تری از تازه‌واردان را برای خود حفظ می‌کند. به عبارت دیگر، رشد آن قابل اطمینان‌تر است. این‌جا نیز مسئله الهیات مطرح نیست یا صرفاً تنها در جایگاه دوم قرار دارد. مسئله به ارزش‌ها مربوط است. کشیشی در یک سخنرانی عمومی می‌گفت: «راه بهشت از کلیسا می‌گذرد.» دیگری پاسخ داد: «نه، تا زمانی که به‌دنبال بهشت نباشی، کلیسا را نمی‌یابی.»

سازمان‌ها نیز نظیر مردم، ارزش‌هایی برای خود دارند. برای آن‌که در سازمان اثربخش باشید، باید ارزش‌های‌تان با ارزش‌های سازمان سازگار باشد. لازم نیست این ارزش‌ها یکسان باشند، اما باید به قدری به هم نزدیک باشند که بتوانند هم‌زیستی داشته باشند. در غیراین‌صورت، شخص نه تنها سرخورده خواهد شد، بلکه ناکارآمد هم می‌شود.

نقاط قوت شخص و روش کاری او به ندرت با یکدیگر تعارض دارند. این دو مکمل یکدیگرند. اما گاه میان ارزش‌های شخص و نقاط قوت او تعارض وجود دارد. کاری که خوب یا حتی بسیار خوب و با موفقیت انجام می‌دهد، ممکن است با نظام ارزشی او همخوانی نداشته باشد.

دراین حالت ممکن است کار، از نظر فرد، ارزش آن را که او عمرش را (یا حتی بخش قابل‌توجهی از آن را) وقف آن کند، نداشته باشد.

اگر اجازه بدهید یک نکتۀ شخصی مطرح کنم. خیلی سال پیش، من نیز مجبور شدم میان ارزش‌هایم و کاری که با موفقیت انجام می‌دادم، به انتخاب دست بزنم. من کار خوبی به عنوان کارمند جوان بانک سرمایه‌گذاری در اواسط دهۀ 1930 در لندن داشتم و این‌کار آشکارا با توانایی‌های من مطابقت داشت. اما به‌عنوان مدیر دارایی اصلاً احساس نمی‌کردم که کار مثبتی انجام می‌دهم. از نظر من انسان‌ها آن چیزی بودند که برایش ارزش قائل بودم و ثروتمندترین فرد در یک گورستان بودن برایم اصلاً لطفی نداشت. بی‌پول بودم و چشم‌اندازی برای شغل دیگر هم نداشتم. اما به‌رغم بحران بزرگ آن روزگار، کارم را ترک کردم و این تصمیم، تصمیم درستی بود. به عبارت دیگر این ارزش‌ها هستند که ملاک نهایی تصمیمات ما هستند و باید باشند.

 

 

بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.

بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت پنجم مطالعه نمایید.

برای شرکت در مسابقه و پاسخ به سوالات وارد سایت شوید اگر عضو نیستید ثبت نام کنید


  • منبع: کتاب 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود)- انتشارات نشر هنوز
  • تاریخ: پنجشنبه 17 تیر 1400 - 07:22
  • صفحه: سبک زندگی
  • بازدید: 1707

یادبان، نکوداشت یاد رفتگان

ارسال نظر

اطلاع رسانی

کافه خوندنی

مقاله بخوانید، جایزه نقدی بگیرید

از اول خرداد 1400

هر هفته 10 جایزه

100 هزار تومانی و 5 جایزه 200 هزار تومانی

هر ماه یک جایزه یک میلیون تومانی

و 2 جایزه 500 هزار تومانی

برای ثبت نام کلیک کنید

اعضا سایت، برای ورود کلیک کنید . . . 

 

اطلاع رسانی

آمار

  • بازدید امروز: 5126
  • بازدید دیروز: 8169
  • بازدید کل: 19314662