کافه خوندنی

من چه کاره‌ام؟

تعداد اندکی از مردم خیلی زود می‌فهمند که چه کاره هستند. برای مثال، ریاضی‌دان‌ها، موسیقی‌دان‌ها و آشپزها معمولاً در سنین چهار یا پنج سالگی می‌فهمند که ریاضی‌دان، موسیقی‌دان و آشپز خواهند شد. پزشکان معمولاً اگر نه زودتر، در سنین نوجوانی شغل خود را تعیین می‌کنند. اما اغلب مردم، به ویژه افراد بسیار با استعداد، واقعاً تا هنگامی که به اواسط دهۀ بیست عمر خود نرسیده‌اند، نمی‌دانند چه کاره خواهند شد. اما آن‌ها دراین زمان باید پاسخ به این سه پرسش را بدانند: نقاط قوت من کدام‌اند؟ روش کار من چیست؟ و ارزش‌های من کدام‌اند؟ آن‌گاه می‌توانند و باید در این‌باره که می‌خواهند چه کاره شوند، تصمیم بگیرند.

یا برعکس، باید بتوانند مشخص کنند که چه کاره نمی‌خواهند بشوند. شخصی که فهمیده است نمی‌تواند در یک سازمان بزرگ عملکرد خوبی داشته باشد، باید به پستی که در چنین سازمانی به او پیشنهاد می‌شود، پاسخ نه بدهد. شخصی که فهمیده است تصمیم‌گیرنده نیست، باید یاد بگیرد به وظایف تصمیم‌گیری که به او محول می‌شود، نه بگوید. ژنرال پاتون (که احتمالاً خودش اصلاً متوجه این موضوع نشد) باید یاد بگیرد که به پست فرماندهی مستقل نه بگوید.

اطلاع‌داشتن از پاسخ به این پرسش‌ها هم همان‌قدر مهم است و به شخص امکان می‌دهد هنگامی که فرصت، پیشنهاد یا وظیفه‌ای در مقابل او قرار می‌گیرد، در پاسخ بگوید: «بله، من این کار را انجام خواهم داد، اما شیوۀ کار من به این صورت است. شیوۀ ساختار دادن به این کار چنین باید باشد. روابط به این شکل باشند. نوع نتایجی که می‌توانید از من انتظار داشته باشید و چارچوب زمانی دستیابی به آن‌ها چنین خواهد بود، زیرا من همینم که هستم.»

مشاغل موفق با برنامه‌ریزی به دست نمی‌آیند. آن‌ها هنگامی حاصل می‌شوند که افرادی که نقاط قوت، روش کار و ارزش‌های خود را می‌شناسند، از فرصت‌ها استفاده ‌کنند. این که انسان بداند چه کاره است، می‌تواند او را از یک فرد عادی – سخت‌کوش و قابل، اما معمولی – به یک نیروی برجسته تبدیل کند.

نقش من چیست؟

در طول تاریخ، اکثریت بزرگی از مردم هرگز مجبور نبوده‌اند از خود بپرسند که نقش من چیست؟

به آن‌ها گفته می‌شد که چه نقشی بازی ‌کنند یا وظایفی را که به آن‌ها محول می‌شد خودِ کار- نظیر دهقانان یا صنعتگران – یا ارباب – نظیر خدمۀ خانگی – مشخص می‌کرد. تا همین اواخر بدیهی فرض می‌شد که اغلب مردم زیردستانی هستند که طبق آنچه به آن‌ها می‌گویند کار می‌کنند. حتی در دهه‌های 1950 و 1960، دانش‌ورزان جدید (به اصطلاح آدم‌های سازمان) نگاه‌شان به کارگزینی بود تا بگوید چه کار باید بکنند.

در اواخر دهۀ 1960 بود که دیگر کسی دوست نداشت به او بگویند چه باید بکند. این مردان و زنان جوان بودند که از خود می‌پرسیدند، من دوست دارم چه کاری بکنم؟ و آنچه می‌شنیدند، این بود که نقش آن‌ها این است که کاری را که دوست دارند انجام بدهند. اما این روش نیز به همان اندازه اشتباه بود که نقشی که در گذشته سازمان به آدم‌هایش واگذار می‌کرد. شمار بسیار معدودی از افرادی که باور داشتند اگر کاری را که دوست دارند انجام بدهند، نقش خود را بازی کرده‌اند، و به خود شکوفایی و موفقیت دست می‌یابند، به یکی از این سه هدف دست یافتند.

اما دیگر نمی‌توان به پاسخ قدیمی انجام‌دادن کار طبق آنچه به شما می‌گویند یا شما را ملکف می‌کنند، روی آورد. دانش‌ورزان به ویژه باید یاد بگیرند پرسشی که پیش‌تر مطرح نشده است را پاسخ دهند: نقش من چه باید باشد؟ آن‌ها برای پاسخ دادن به این پرسش باید به سه عنصر متمایز توجه نشان بدهند: وضعیت اقتضای چه چیز را دارد؟ با توجه به توانمندی‌هایم، شیوۀ انجام دادن کار و ارزش‌هایم، بیشترین مشارکتی که می‌توانم در کاری که باید انجام شود داشته باشم، چیست؟ و سرانجام، چه دستاوردهایی باید داشت تا برجسته بود؟

تجربۀ یک مدیر تازه‌وارد بیمارستان را در نظر بگیرید: بیمارستان بزرگ و معتبر بود، اما 30 سال بود که نانِ شهرتش را می‌خورد. مدیر جدید نقش خود را ایجاد استانداردی سرآمد در یک حوزۀ مهم ظرف دو سال آینده تعیین کرد. او تأکید خود را بر بخش اورژانس گذاشت که بزرگ، جلوی چشم و به هم‌ریخته بود. او مقرر کرد که وضعیت هر بیمار را که وارد اورژانس می‌شود، ظرف مدت 60 ثانیه یک پرستار با تجربه رسیدگی کند. بخش اورژانس این بیمارستان ظرف مدت 12 ماه به الگویی برای کلیۀ بیمارستان‌های ایالات متحده تبدیل شد و کل بیمارستان نیز ظرف مدت دو سال دیگر متحول شد.

همان‌طور که این نمونه نشان می‌دهد، به ندرت میسر – یا حتی به ویژه مفید – است که زیاد به جلو بنگریم. یک طرح نمی‌تواند بیش از 18 ماه را برنامه‌ریزی کند و همچنان روشن و مشخص باقی بماند. بنابراین در اغلب موارد باید از خود پرسید که کجا و چگونه می‌توانم به نتایجی دست یابم که ظرف یک سال و نیم آتی تغییر چشمگیری ایجاد کند؟ این پاسخ باید چند چیز را در نظر بگیرد: نخست، دستیابی به نتایج مورد نظر باید دشوار باشد – رسیدن به آن‌ها باید «انرژی ببرد». اما در عین‌حال اهداف باید قابل دسترس باشند. هدف قرار دادنِ نتایجی که نمی‌توان به آن‌ها رسید یا تحت نامحتمل‌ترین شرایط قابل دسترس‌اند، کاری بلند پروازانه نیست، احمقانه است! دوم، نتایج باید ارزشمند باشند، آن‌ها نتیجۀ متفاوتی به بار بیاورند. و سرانجام، نتایج باید جلوی چشم و در صورت امکان، قابل‌سنجش باشند. براساس این ملاحظات شیوۀ عمل مشخص می‌شود: چه باید کرد، از کجا و چگونه شروع کنم و چه اهداف و ضرب‌الاجل‌هایی باید در نظر داشت؟

مسئولیت روابط

افراد بسیار معدودی به تنهایی کار می‌کنند و به تنهایی به نتایج مطلوب خود دست می‌یابند:

معدودی هنرمند بزرگ، معدودی دانشمند بزرگ، معدودی ورزشکار بزرگ. اغلب افراد با دیگران کار می‌کنند و در کار با دیگران است که نتیجه می‌گیرند. این حکم، چه آن‌ها اعضای یک سازمان باشند چه مستقل کار کنند، صادق است. مدیریتِ خود، مستلزم پذیرفتن مسئولیت روابط است.

این بحث از دو بخش تشکیل می‌شود:

نخست آن‌که بپذیرید دیگران نیز انسان‌هایی مانند شما هستند. آن‌ها سرسختانه می‌کوشند مانند انسان رفتار کنند. این سخن یعنی آن‌ها نیز توانمندی‌هایی دارند، آن‌ها نیز شیوۀ کار خاص خود را دارند، آن‌ها نیز ارزش‌های خودشان را دارند. بنابراین، برای آن‌که نتیجه بگیرید، باید توانمندی‌ها، شیوه‌های کار و ارزش‌های همکاران‌تان را بدانید.

این مطلب به نظر بدیهی می‌رسد، اما معدودی افراد به آن توجه می‌کنند. نمونۀ آن شخصی است که در نخستین کارش به او آموزش دادند گزارش‌هایش را به صورت مکتوب ارائه کند، زیرا رئیسش یک خواننده بود. این شخص با وجود این‌که رئیس بعدی‌اش شنونده بود، به تهیۀ گزارش‌های مکتوب ادامه داد که بدون استثنا بی‌فایده بودند. رئیس همیشه فکر می‌کرد کارمندش کودن، بی‌لیاقت و تنبل است و در نتیجه، کارمند با شکست رو‌به‌رو شد. اما اگر کارمند تنها به رئیس جدیدش نگاه کرده و روش کار این رئیس را تحلیل کرده بود، از این اتفاق جلوگیری می‌کرد. رؤسا نه عنوانی روی نمودار سازمانی هستند، نه یک «کارکرد.» آن‌ها انسان‌هایی هستند که محق‌اند کارشان را به شیوه‌ای که از همه بهتر بلدند انجام بدهند. افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند، موظف‌اند آن‌ها را زیر نظر بگیرند، اینکه به چه روشی کار می‌کنند و خود را با روشی که رؤسایشان را از همه اثربخش‌تر می‌کند، تطبیق بدهند. این امر در واقع راز «مدیریت کردن» رؤساست.

همین مطلب درباۀ همۀ همکاران صادق است. هرکس به شیوۀ خود کار می‌کند، نه به شیوۀ شما. هرکس محق است به شیوۀ خود کار کند. آنچه اهمیت دارد این است که آیا نتیجه می‌گیرد یا نه و ارزش‌های او کدام است. دربارۀ شیوۀ نتیجه‌گرفتن این افراد باید گفت که محتمل است هریک کار را به شیوۀ متفاوتی انجام دهند. نخستین راز اثربخشی آن است که افرادی را که با آن‌ها کار می‌کنید و به آن‌ها متکی هستید، بفهمید تا بتوانید از توانمندی‌های آن‌ها، شیوۀ کار آن‌ها و ارزش‌های آن‌ها استفاده کنید. روابط کاری به همان اندازه بر انسان‌ها استوار هستند که بر خودِ کار.

دومین بخش مسئولیت روابط، پذیرفتن مسئولیت ارتباطات است. هرگاه من، یا هر مشاور دیگر، کار با سازمانی را شروع می‌کند، نخستین چیزی که دربارۀ آن می‌شنود، اختلافات شخصیتی است. اغلب این اختلافات از این واقعیت برمی‌خیزند که افراد نمی‌دانند دیگران چه می‌کنند و کار خود را به چه روشی انجام می‌دهند یا توجه خود را بر چه نقشی متمرکز می‌کنند و انتظار دستیابی به چه نتایجی را دارند. و دلیل ندانستن آن‌ها این است که نپرسیده‌اند و بنابراین کسی به آن‌ها اطلاعی نداده است.

این کوتاهی در پرسیدن بیش از آن‌که بیانگر حماقت بشر باشد، از تاریخ او حکایت دارد. تا همین اواخر، گفتن هر یک از این‌ها به هرکسی غیرلازم بود. در شهر قرون وسطایی، همۀ افرادی که در یک محله زندگی می‌کردند، کار خود را انجام می‌دادند. در روستاها، همۀ کسانی که در یک دره زندگی می‌کردند، به محض این‌که سرما از زمین خارج می‌شد، محصول را می‌کاشتند. حتی گروه معدودی که کارهایی «غیرمعمول» انجام می‌دادند، به تنهایی کار می‌کردند و مجبور نبودند به کسی بگویند چه می‌کنند.

امروزه اکثریت بزرگی از مردم با کسان دیگری کار می‌کنند که وظایف و مسئولیت‌های متفاوتی دارند. معاون بازاریابی ممکن است از بخش فروش برخاسته باشد و همه چیز را دربارۀ فروش بداند، اما دربارۀ کارهایی که هرگز انجام نداده است – قیمت‌گذاری، آگهی، بسته‌بندی و نظایر آن‌ها – هیچ چیز نمی‌داند. بنابراین، افرادی که این کارها را انجام می‌دهند باید ترتیبی بدهند که معاون بازاریابی آنچه آن‌ها سعی در انجام آن دارند، این که چرا این کار را انجام می‌دهند و چگونه انجام می‌دهند و از انجام دادن آن انتظار چه نتایجی را دارند، را متوجه بشود.

اگر معاون بازاریابی متوجه نشود که این کارشناسان درجه اول علمی چه کاری می‌کنند، اساساً گناه آن‌هاست نه او. آن‌ها او را آموزش نداده‌اند. برعکس، معاون بازاریابی نیز مسئول است ترتیبی دهد که کلیۀ همکارانش بفهمند او چه برداشتی از بازاریابی دارد: اهدافش کدام‌اند، شیوۀ کارش چیست، و انتظارش از خودش و هریک از آن‌ها چیست.

حتی افرادی که اهمیت پذیرفتن مسئولیت روابط را می‌فهمند، اغلب ارتباطات کافی با همکاران‌شان ندارند. آن‌ها می‌ترسند که همکاران‌شان آن‌ها را از خودراضی یا فضول یا احمق به حساب بیاورند. آن‌ها اشتباه می‌کنند. هروقت کسی به سراغ همکارانش برود و بگوید: «من این کار را خوب انجام می‌دهم. روش کار من این است. این‌ها ارزش‌های من هستند. نقشی که در نظر دارم بر آن متمرکز شوم، این است و نتایجی که باید از من انتظار داشت ارائه بدهم، چنین است.» پاسخ همیشه چنین بوده است: «این اطلاعات خیلی مفید است، اما چرا زودتر آن را به من نگفتید؟»

و اگر کسی از دیگری بپرسد: «توانمندی‌های شما چیست، روش کار شما کدام است، ارزش‌های شما چیست و چه سهمی در کار به عهده می‌گیرید؟» طبق تجربۀ من بدون استثنا با همان واکنش رو‌به‌رو خواهد شد. در واقع، دانش‌ورزان باید این پرسش‌ها را از همۀ کسانی که با آن‌ها کار می‌کنند، چه زیردست‌شان، ارشدشان، همکارشان یا اعضای تیم‌شان بپرسند. در این مورد نیز هرگاه این کار انجام شده است، واکنش طرف مقابل همیشه چنین بوده است: «ممنونم که این‌ها را از من می‌پرسید، چرا زودتر نپرسیدید؟»

سازمان‌ها دیگر نه براساس فشار، بلکه بر اعتماد استوارند. وجود اعتماد میان افراد لزوماً به معنای آن نیست که آن‌ها از یکدیگر خوش‌شان می‌آید. معنایش این است که آن‌ها یکدیگر را می‌فهمند. بنابراین پذیرش مسئولیت روابط یک ضرورت مطلق است. یک وظیفه است. چه انسان عضو سازمان باشد، مشاورش باشد، تأمین‌کننده باشد یا توزیع‌کننده، این مسئولیت را به کلیۀ همکارانش مدیون است: به کسانی که انسان کارش به آن‌ها وابسته است و کسانی که به کار ما وابسته‌اند.

بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.

بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت ششم مطالعه نمایید.