کافه خوندنی

تاب‌آوری چیست؟

پیتر اف. دراکر

پیروزمندان بزرگ تاریخ – ناپلئون، داوینچی، موتسارت – همیشه خود را مدیریت می‌کردند. این کار، به میزان زیادی، همان کاری است که آن‌ها را به پیروزمندان بزرگ تبدیل کرد. اما آن‌ها استثنا هستند و به‌قدری در استعدادها و دستاوردهایشان خارق‌العاده‌اند که باید آن‌ها را خارج از مرزهای هستی آدم‌های معمولی قرار داد. اکنون، اغلب ما، حتی آن دسته از ما که موهبت‌های ناچیزی به ما داده شده است، باید یاد بگیریم خود را مدیریت کنیم. ما باید خود را توسعه بدهیم. ما باید خود را در جایی قرار بدهیم که بتوانیم بیشترین فایده را داشته باشیم. باید طی یک دورۀ زندگی کاری 50 ساله به لحاظ ذهنی دائماً هشیار بمانیم – یعنی بدانیم چگونه و چه زمانی کاری را که انجام می‌دهیم، تغییر دهیم.

نقاط قوت من کدام‌اند؟

اغلب مردم فکر می‌کنند می‌دانند در چه زمینه‌ای خوب هستند. آن‌ها معمولاً اشتباه می‌کنند. بیشتر اوقات، مردم می‌دانند که در چه زمینه‌هایی خوب نیستند – و حتی دراین حالت نیز اشتباه می‌کنند. با وجود این، انسان تنها برپایۀ نقاط قوت خود است که کار شایانی انجام می‌دهد. انسان نمی‌تواند عملکرد خود را برضعف بنیاد کند، چه برسد برچیزی که اصلاً نمی‌تواند انجام دهد.

در سراسر تاریخ، مردم نیازی نداشتند که نقاط قوت خود را بشناسند. انسان در جایگاه و خط کاری مشخصی به دنیا می‌آمد: دهقان‌زاده دهقان می‌شد، دختر یک صنعتگر، زن یک صنعتگر می‌شد و غیره.

اما اکنون مردم حق انتخاب دارند. ما باید نقاط قوت خود را بشناسیم تا بدانیم به کجا تعلق داریم.

تنها راه کشف نقاط قوت، تحلیل بازخورد است. هرگاه تصمیم مهمی گرفتید یا اقدام مهمی انجام دادید، آنچه انتظار رخ دادنش را دارید، یادداشت کنید. 9 تا 12 ماه بعد نتایج واقعی را با انتظاراتتان مقایسه کنید. من 15 تا 20 سال است این کار را انجام می‌دهم و هروقت این کار را کرده‌ام، شگفت‌زده شده‌ام. تحلیل بازخورد برای مثال و در نهایت تعجب، به من نشان داد که من به طور شهودی آدم‌های فنی را می‌فهمم، چه مهندس باشند چه حسابدار یا محقق بازار. این تحلیل همچنین به من نشان داد که من واقعاً با آدم‌های همه‌کاره تفاهم ندارم.

تحلیل بازخورد به هیچ وجه چیز تازه‌ای نیست. این روش را در قرن چهاردهم متألهی آلمانی ابداع کرد که اگر این کار نبود به کلی ناشناس می‌ماند. حدود 150 سال بعد، جان کالون و ایگناتیوس لویولایی به صورتی کاملاً مستقل به آن رسیدند و هر دو آن را در روش پیروانشان قرار دادند. در واقع، تأکید پیگیر بر عملکرد و نتایجی که این عادت به بار می‌آورد، علت این‌که نهادهای تأسیس شده توسط این دو، یعنی کلیسای کالونی و فرقۀ یسوعی ظرف مدت 30 سال اروپا را تحت سلطه درآوردند، توضیح می‌دهد.

اگر این روش ساده را به طور مستمر به کار بگیرید، ظرف مدتی کوتاه، شاید دو یا سه سال، نقاط قوتتان را به شما نشان می‌دهد و این مهم‌ترین چیزی است که باید دانست. این روش به شما نشان می‌دهد که چه کاری که انجام می‌دهید یا انجام نمی‌دهید، شما را از مزایای کامل نقاط قوتتان محروم خواهد کرد. این روش به شما نشان می‌دهد که در چه چیزی به ویژه قابل نیستید. و سرانجام، این روش به شما نشان می‌دهد که در چه زمینه‌ای اصلاً قابلیتی ندارید و نمی‌توانید مفید باشید.

تحلیل بازخورد چند پیامد علمی دارد: نخست و مهم‌تر از همه این‌که باید توجه خود را بر نقاط قوت خود متمرکز کنید. خود را درجایی قرار بدهید که نقاط قوتتان عمل کنند.

دوم، روی تقویت نقاط قوتتان کار کنید. این تحلیل به سرعت نشان می‌دهد که کدام مهارت‌هایتان را باید تقویت کنید و کدام مهارت‌های جدید را به دست آورید. تحلیل همچنین شکاف‌های موجود در دانشتان را نشان می‌دهد – و این شکاف را معمولاً می‌توان پر کرد. ریاضی البته استعداد می‌خواهد، اما همه می‌توانند آن را یاد بگیرند.

سوم، ببینید تکبر و روشنفکری شما در کجا موجب جهل ناتوان‌کننده شده است، سپس برآن غلبه کنید. تعداد بسیار زیادی از آدم‌ها، به ویژه افرادی که تخصص بالایی در یک حوزه دارند – با تحقیر به دانش در حوزه‌های دیگر می‌نگرند یا بر این باورند که باهوش‌بودن جایگزینی برای دانش است. برای مثال، مهندسان درجه اول، با غرور از این امر سخن می‌گویند که هیچ چیز دربارۀ مردم نمی‌دانند. به باور آن‌ها، انسان‌ها برای فکر مهندسیِ خوب بیش ازحد بی‌نظم‌اند. برعکس، کارشناسان منابع انسانی اغلب به خود مباهات می‌کنند که از حسابداری ابتدایی یا روی هم رفته از روش‌های کمّی، اطلاع ندارند. اما مباهات به جهل، روشی خودشکن است.

به سراغ کسب مهارت و دانشی بروید که برای تحقق کامل نقاط قوت خود به آن نیاز دارید.

به همان اندازه نیز ضروری است که عادت بد را از خود دور کنید – کارهایی که انجام دادن یا ندادن آن‌ها مانع اثربخشی و عملکرد شما می‌شود. این‌گونه عادات به سرعت خود را در بازخورد نشان می‌دهند. برای مثال، یک برنامه‌ریز ممکن است متوجه شود که طرح‌های زیبای او به این دلیل با شکست روبه‌رو می‌شوند که آن‌ها را تا به آخر دنبال نمی‌کند. او نظیر بسیاری افراد درخشان دیگر براین باور است که ایده‌ها کوه‌ها را جا‌به‌جا می‌کنند. اما این بولدوزرها هستند که کوه‌ها را جا‌به‌جا می‌کنند. ایده‌ها به بولدوزرها نشان می‌دهند که برای کار باید به کجا بروند. این برنامه‌ریز باید بیاموزد هنگامی که طرح تهیه شد، کار تمام نشده است. او باید افرادی را برای این طرح پیدا کند و طرح را برای آن‌ها توضیح بدهد. او باید همان طور که طرح را به اجرا درمی‌آورد، آن را جرح و تعدیل کند و تغییر دهد. و سرانجام، باید تصمیم بگیرد چه زمانی کار را رها کند.

بازخورد همزمان نشان می‌دهد که مشکل در چه زمانی به آداب کار مربوط می‌شود. آداب کار، روغن روان‌ساز سازمان است. قانون طبیعت است که دو پیکر متحرک که در تماس با یکدیگرند، اصطکاک ایجاد می‌کنند. این قانون به همان اندازه دربارۀ انسان‌ها صادق است که دربارۀ اشیاء بی‌جان. آداب کار – چیزهای ساده‌ای از قبیل این که بگوییم «لطفاً» و «متشکرم» و از نام شخص دیگر اطلاع داشته باشیم و یا حال خانوادۀ او را بپرسیم – به دو انسان، چه از یکدیگر خوششان بیاید یا نیاید، امکان می‌دهد با یکدیگر کار کنند. افراد تیزهوش، به ویژه جوان، اغلب این موضوع را درک نمی‌کنند. اگر تحلیل نشان دهد که کار درخشانِ کارمندی مکرر در مکرر، به محض این که همکاری با دیگران لازم شده است، با شکست روبه‌رو می‌شود، احتمالاً نشان دهندۀ فقدان ادب، یعنی فقدان آداب کار است.

مقایسۀ انتظاراتتان با نتایج به دست آمده، همچنین نشان می‌دهد که چه کاری را نباید انجام بدهید. عرصه‌های زیادی در مقابل ماست که ما هیچ گونه استعداد یا مهارتی در آن‌ها نداریم و برای آن که در آن‌ها به فرد متوسطی تبدیل بشویم نیز شانس ناچیزی داریم. شخص – و به ویژه دانش‌ورز – نباید در این عرصه‌ها کار، شغل یا تکلیفی قبول کند. انسان باید هرقدر که ممکن است وقت و انرژی کمتری صرف بهبود خود در عرصه‌هایی بکند که در آنها قابلیت و استعداد ندارد. انرژی و کار لازم برای آن که خود را از بی‌کفایتی به یک وضعیت متوسط ارتقا بدهید، بسیار بیشتر از آن است که بکوشید از یک کارمند درجۀ اول، یک فرد سرآمد بسازید. با وجود این، اغلب افراد – به ویژه اغلب آموزگاران و اغلب سازمان‌ها – بر تبدیل افراد بی‌قابلیت به افراد متوسط تمرکز می‌کنند. برعکس، انرژی، منابع و وقت باید صرف تبدیل اشخاص قابل به کارکنان برجسته شود.

روش کار من چیست؟

عجیب این است که معدودی از مردم می‌دانند که روش کارشان چیست. در واقع، اغلب ما حتی نمی‌دانیم که افراد متفاوت به صورتی متفاوت کار می‌کنند و نتیجه می‌گیرند. افراد بسیار زیادی به شیوه‌هایی کار می‌کنند که روش کار آن‌ها نیست و این امر تقریباً نتیجه‌نگرفتن آن‌ها را تضمین می‌کند. برای دانش‌ورزان، پاسخ‌دادن به این پرسش که «روش کار من چیست؟» شاید حتی از پاسخ دادن به این پرسش که «نقاط قوت من کدام‌اند؟» مهم‌تر باشد.

روش کار هر فرد نظیر نقاط قوت او منحصر به فرد است. این موضوع به شخصیت او مربوط می‌شود. چه ویژگی‌های شخصی او موروثی باشد یا پرورشی، خیلی قبل از این که شخص وارد بازار کار شود، شکل می‌گیرد. اینکه روش کار شخص چیست، ویژگی خاص اوست، درست همان طور که زمینه‌ای که درآن خوب عمل می‌کند یا نمی‌کند، ویژگی معین اوست. روش کار انسان را می‌توان اندکی تغییر داد، اما نامحتمل است بتوان آن را به طور کامل – و قطعاً نه به سادگی – دگرگون کرد. درست همان طور که افراد با کارهایی که آن‌ها را خوب انجام می‌دهند، نتیجه می‌گیرند، درعین حال، با روش‌هایی که بهتر از همه از آن‌ها استفاده می‌کنند، به نتایجی بهتر دست می‌یابند. معمولاً روش کار شخص را معدودی ویژگی شخصیتی خاص او تعیین می‌کنند.

آیا وقتی مطالب را می‌خوانم بهتر آن‌ها را درک می‌کنم یا وقتی آن‌ها را می‌شنوم؟

نخستین چیزی که باید دانست این است که آیا وقتی مطالب را می‌خوانیم بهتر آن‌ها درک می‌کنیم یا وقتی آن‌ها را می‌شنویم؟ یعنی آیا ما خواننده هستیم یا شنونده. افراد بسیار کمی اصلاً خبر دارند که مردم، یا خواننده‌اند یا شنونده و مردم به ندرت هر دو نوع ویژگی را دارند. حتی عدۀ کمتری می‌دانند خودشان از کدام نوع‌اند. اما برخی مثال‌ها نشان می‌دهند که این ناآگاهی می‌تواند تا چه حد آسیب‌زننده باشد.

هنگامی که دوایت آیزنهاور فرمانده عالی قوای متفقین در اروپا بود، محبوب مطبوعات بود.

کنفرانس‌های مطبوعاتی او به خاطر سبک خاص او مشهور بودند – ژنرال آیزنهاور هر پرسشی که از او می‌شد، با تسلط کامل پاسخ می‌داد، و قادر بود با دو سه جمله، که به صورت زیبایی صیقل خورده بودند، وضعیتی را توصیف کند و خط‌مشی را توضیح دهد. ده سال بعد، همان روزنامه‌نگارانی که ستایشگر او بودند، آشکارا رئیس‌جمهور آیزنهاور را تحقیر می‌کردند. آن‌ها گلایه داشتند که آیزنهاور به پرسش‌های آن‌ها توجه ندارد، و به صورتی بی‌پایان دربارۀ چیزهای دیگری پریشان‌گویی می‌کند. و دائماً او را مسخره می‌کردند که زبان انگلیسی اصیل را با پاسخ‌هایی بی‌ربط و مخالف قواعد دستوری، قصابی می‌کند.

آیزنهاور احتمالاً نمی‌دانست که او یک خواننده است و نه یک شنونده، هنگامی که او فرمانده عالی متفقین در اروپا بود، دستیارانش ترتیبی می‌دادند که کلیۀ پرسش‌های مطبوعاتی‌ها دست‌کم نیم‌ساعت پیش از آغاز کنفرانس به صورت مکتوب در اختیار او قرار بگیرد. هنگامی که او رئیس‌جمهور شد، به جای دو شنونده، فرانکلین د. روزولت و هری ترومن، نشست. هر دوی این رؤسای‌جمهور می‌دانستند شنونده‌اند و هر دو از حضور در کنفرانس‌های مطبوعاتی که شرکت در آن‌ها برای همه آزاد است، لذت می‌بردند. آیزنهاور احتمالاً فکر می‌کرده که مجبور است همان کاری را انجام بدهد که پیشینیانش انجام می‌دادند. در نتیجه، او هرگز پرسش‌هایی را که روزنامه‌نگاران مطرح می‌کردند، حتی نمی‌شنید. و تازه آیزنهاور حتی بدترین نمونۀ یک غیرشنونده به شمار نمی‌رود.

چند سال بعد، لیندون جانسون با بی‌اطلاعی از این که یک شنونده است، اعتبار خود در مقام ریاست‌جمهوری را به میزان زیادی نابود کرد. او جانشین جان کندی شد که یک خواننده بود و گروه درخشانی از نویسندگان را به عنوان دستیار دور هم جمع کرده بود تا مطمئن شود پیش از آن که یادداشت‌های خود را شخصاً با او در میان بگذارند، آن‌ها را روی کاغذ می‌آورند. جانسون این افراد را در ستاد خود نگه داشت و آن‌ها به نوشتن ادامه دادند. او ظاهراً هرگز حتی یک کلمه از آنچه آن‌ها می‌نوشتند نمی‌فهمید. با وجود این، جانسون به عنوان سناتور عالی بود، زیرا نمایندگان پارلمان بالاتر از هر چیز باید شنوندۀ خوبی باشند.

معدودی شنونده را می‌توان به خوانندۀ قابل تبدیل کرد و برعکس. شنونده‌ای که می‌کوشد به خواننده تبدیل شود با سرنوشت لیندون جانسون رو‌به‌رو خواهد شد و خواننده‌ای که می‌کوشد شنونده شود، به سرنوشت دوایت آیزنهاور دچار خواهد شد؛ آن‌ها با شکست رو‌به‌رو خواهند شد!

بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.

بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت چهارم مطالعه نمایید.