کافه خوندنی

منابع خود را تخصیص بدهید.

تصمیماتی که شما دربارۀ تخصیص وقت، انرژی و استعدادتان می‌گیرید، در نهایت استراتژی زندگی شما را شکل می‌دهد.

من یک دسته «مشغله» دارم که برای به خود اختصاص‌دادن این منابع با هم رقابت می‌کنند: من می‌کوشم رابطۀ ارزشمندی با همسرم داشته باشم، کودکان برجسته‌ای بارآورم، به جامعه‌ام کمک کنم، در شغلم موفق باشم، به کلیسایم کمک کنم و غیره. من درست همان مشکلی را دارم که یک بنگاه با آن مواجه است. وقت و انرژی و استعداد محدودی دارم. از این منابع محدود چه قدر به هریک از این مشغله‌ها اختصاص بدهم؟

انتخاب‌هایی که برای تخصیص منابع خود به عمل می‌آورید، زندگی شما را بسیار متفاوت از آن چیزی می‌کند که در نظر داشتید. گاه این وضع خوب است: فرصت‌هایی که هرگز برای آن‌ها برنامه‌ریزی نکرده بودید، پدیدار می‌شوند. اما اگر منابع خود را بد سرمایه‌گذاری کنید، نتیجه می‌تواند بد باشد. وقتی به هم‌کلاسی‌های خود فکر می‌کنم که با بی‌مبالاتی انرژی خود را صرف ایجاد زندگی‌هایی سرشار از بدبختی کرده‌اند، نمی‌توانم باور کنم که مشکلات آن‌ها دقیقاً به دیدگاه کوتاه‌مدت آن‌ها مربوط می‌شود.

افرادی که نیاز زیادی به موفقیت دارند – و این شامل کلیۀ فارغ‌التحصیلان دانشکدۀ بازرگانی هاروارد می‌شود – نیم ساعت وقت اضافی یا انرژی اضافی پیدا می‌کنند، ناخودآگاه آن را صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که ملموس‌ترین نتایج را بار می‌آورد. و شغل ما مشخص‌ترین شواهد حاکی از پیشرفت ما را در اختیار ما می‌گذارد. محصولی را ارسال می‌کنید، طرحی را تمام می‌کنید، طرحی را ارائه می‌دهید، قرارداد فروش منعقد می‌کنید، آموزش می‌دهید، مقاله‌ای منتشر می‌کنید، حقوق دریافت می‌کنید، ارتقا پیدا می‌کنید. برعکس، سرمایه‌گذاری وقت و انرژی در روابط خود با همسر و کودکانتان معمولاً آن احساس فوری موفقیت را در شما به وجود نمی‌آورد. از کودکان هر روز رفتار بد سرمی‌زند. 20 سال طول می‌کشد که شما بتوانید دست روی زانو بگذارید و بگویید:

«من پسر یا دختر خوبی تربیت کردم.» شما می‌توانید به روابط خود با همسرتان بی‌توجه بمانید و واضح است که اوضاع از امروز تا فردا وخیم نمی‌شود. افرادی که محرک آن‌ها سرآمدشدن است، به طور ناخودآگاه تمایل دارند که کمتر از حد در خانواده‌هایشان و بیش از حد در شغلشان سرمایه‌گذاری کنند، حتی اگر روابط صمیمی و عاشقانه با خانواده‌شان مهم‌ترین و پایدارترین منبع شادمانی آن‌ها باشد. اگر علل اصلی فجایع کسب‌وکار را بررسی کنید، به کرات با تمایل به تلاش‌هایی که ارج و قرب فوری به ارمغان می‌آورند، روبه‌رو می‌شوید. اگر از پشت آن عینک‌ها به زندگی‌های شخصی نگاه کنید، همان الگوی تکان‌دهنده و تأمل‌برانگیز را مشاهده خواهید کرد: افراد همواره منابع کمتر و کمتری را به اموری اختصاص می‌دهند که روزگاری معتقد بودند برایشان از همۀ چیزهای دیگر مهم‌تر است.

فرهنگ بسازید.

در کلاس ما مدل مهمی به نام ابزارهای همکاری وجود دارد که اساساً معتقد است رهبر ژرف‌اندیش‌بودن آن طورها هم که تعریف می‌کنند، نیست. با تیزهوشی نگاه‌کردن به آیندۀ نامشخص و اصلاحاتی را در مسیر کمپانی ترسیم‌کردن، یک چیز است، اما ترغیب‌کردن کارکنانی که ممکن است تغییرات را در افق نبینند، برای آماده‌شدن و همکاری با یکدیگر و پیش‌بردن کمپانی در سمت‌و‌سوی جدید، چیز دیگری است. شناخت ابزارهایی که با استفاده از آن‌ها می‌توان همکاری لازم را میان کارکنان ایجاد کرد، یکی از مهارت‌های بسیار مهم مدیریت است.

این تئوری، ابزارها را در دو بُعد آرایش می‌دهد – میزان توافق اعضای سازمان دربارۀ آنچه در قبال مشارکت خود در بنگاه انتظار دارند و میزان توافق آن‌ها دربارۀ اقداماتی که به نتایج مطلوب منجر می‌شوند. هنگامی که توافق در هر دو محور اندک است، باید برای تأمین همکاری از «ابزارهای قدرت»- زور، تهدید، تنبیه و غیره – استفاده کرد. بسیاری از کمپانی‌ها کار خود را از این نقطه شروع می‌کنند و به این دلیل است که تیم مؤسس شرکت باید نقش صریح و قاطعی در تعریف آنچه باید انجام شود و چگونگی انجام‌دادن آن بازی کند. اگر شیوه‌های کار کارکنان با یکدیگر برای انجام‌دادن این وظایف با موفقیت بیش از پیش روبه‌رو شد، اتفاق به تدریج شکل می‌گیرد. ادگار شاین از ام.‌آی.‌تی. این فرآیند را همان سازوکاری می‌داند که فرهنگ به کمک آن شکل می‌گیرد. سرانجام، افراد حتی به این موضوع فکر هم نمی‌کنند که آیا شیوۀ انجام‌دادن کارها از سوی آن‌ها موفقیت به بار می‌آورد یا نه. آن‌ها از روی غریزه و بنابر فرض و نه تصمیم‌گیری صریح، اولویت‌ها را اختیار و رویه‌ها را دنبال می‌کنند – یعنی آن‌ها فرهنگی را به وجود آورده‌اند. فرهنگ به شیوه‌هایی الزام‌آور، اما ناگفته، روش‌های به اثبات رسیده و قابل قبول که اعضای گروه به کمک آن‌ها مسائل تکرارشونده را حل می‌کنند، تحمیل می‌کند. فرهنگ اولویتی که به انواع مختلف مسائل داده می‌شود، را تعریف می‌کند. فرهنگ می‌تواند ابزار مدیریتی نیرومندی باشد.

در استفاده از این مدل برای پاسخ‌دادن به این پرسش که چگونه می‌توانم مطمئن شوم که خانوادۀ من به منبع پایدار شادمانی تبدیل می‌شود، دانشجویان به سرعت مشاهده می‌کنند که ساده‌ترین ابزارهایی که والدین می‌توانند از آن‌ها برای وارد‌کردن کودکان به همکاری استفاده کنند، ابزارهای قدرت است. اما در دوران نوجوانی لحظه‌ای فرا می‌رسد که دیگر ابزارهای اعمال قدرت پاسخگو نیستند. در آن لحظه، والدین آرزو می‌کنند که کاش هنگامی که کودکانشان خیلی کوچیک بودند، با آن‌ها به صورتی رفتار کرده و فرهنگی در خانه به وجود آورده بودند که کودکان به صورت غریزی با احترام با یکدیگر برخورد می‌کردند، به حرف والدینشان گوش می‌دادند و کار درست انجام می‌دادند. خانواده‌ها نیز درست نظیر شرکت‌ها فرهنگ داشتند. این فرهنگ‌ها ممکن است آگاهانه ساخته شوند یا به صورتی ناخواسته شکل بگیرند.

اگر می‌خواهید کودکانتان عزت نفس و اعتماد به نفس نیرومند داشته باشند تا بتوانند مسائل سخت را حل کنند، باید بدانید که این ویژگی‌ها به صورتی معجزه‌آسا در دوران دبیرستان پدیدار نمی‌شوند. شما باید آن‌ها را در درون فرهنگ خانوادۀ خود طراحی کنید – و باید خیلی زود دربارۀ آن‌ها فکر کنید. کودکان نیز نظیر کارکنان، با انجام‌دادن کارهای سخت و آموختن تدابیر نتیجه‌بخش، عزت نفس پیدا می‌کنند.

از اشتباه «هزینه‌های نهایی» بپرهیزید.

در امور مالی و اقتصادی به ما یاد داده‌اند که هنگام ارزیابی گزینه‌های سرمایه‌گذاری، هزینه‌های سوخت‌شده و ثابت را در نظر نگیریم و در عوض تصمیمات خود را بر اساس هزینه‌های نهایی و درآمدهای نهایی که هر گزینه به ارمغان می‌آورد، استوار کنیم. ما در دورۀ آموزشی خود یاد می‌گیریم که این تفکر کمپانی‌ها را بر می‌انگیزد به‌عوض این‌که آن‌چه را برای دستیابی به موفقیت در گذشته سرمایه‌گذاری کرده بودند به سمت ایجاد قابلیت‌هایی که در آینده نیاز خواهند داشت، هدایت کنند، حداکثر استفاده را از آن‌ها به عمل می‌آورند. اگر ما می‌دانستیم که آینده دقیقاً عین گذشته خواهد بود، این رویکرد مناسب بود. اما اگر آینده متفاوت باشد – و تقریباً همیشه متفاوت است – درآن صورت این کار اشتباه است.

این تئوری به سومین پرسشی می‌پردازد که من با دانشجویانم مطرح می‌کنم – چگونه زندگی درستکارانه‌ای را دنبال کنیم؟ (از زندان دور بمانیم). متأسفانه ما اغلب هنگامی که به انتخاب بین درست و غلط دست می‌زنیم، از تفکر هزینۀ نهایی در زندگی خود استفاده می‌کنیم. صدایی در مغز ما به ما می‌گوید: «ببین! من می‌دانم که به عنوان یک قاعدۀ عمومی، اغلب مردم نباید این کار را انجام بدهند. اما در این شرایط، فقط این شرایط، انجام‌دادن آن اشکالی ندارد.»

هزینۀ نهایی انجام دادن «فقط برای این بارِ» یک کارِ اشتباه، همیشه به شیوۀ وسوسه‌آمیزی به نظر پایین می‌رسد. در نتیجه، شما به دام آن می‌افتید و هیچ‌گاه این موضوع را به طور کامل بررسی نمی‌کنید که این راه سرانجام شما را به کجا خواهد برد و به هزینه‌های کاملی که این انتخاب به بار می‌آورد، توجه نمی‌کنید. توجیه بی‌وفایی و عدم صداقت در کلیه مظاهرشان در اقتصادِ هزینۀ نهاییِ «فقط این بار» نهفته است.

می‌خواهم اولین باری که صدمات بالقوۀ «فقط این بار» را در زندگی خود درک کردم، برایتان تعریف کنم. من در تیم بسکتبال دانشگاه آکسفورد بازی می‌کردم. ما همۀ تلاشمان را کرده و فصل را بدون شکست به پایان رسانده بودیم. اعضای تیم بهترین دوستانی بودند که من در تمامی عمرم داشته‌ام. ما به نیمه نهایی معادل انگلیسی مسابقات ان. سی.‌اِی.‌اِی رسیدیم. معلوم شد که مسابقه قهرمانی برای روز یکشنبه برنامه‌ریزی شده است. من در 16 سالگی با خدای خود عهد کرده بودم که هرگز روز یکشنبه بازی نکنم. بنابراین به مربی مراجعه کردم و مشکل خود را برای او شرح دادم. او با ناباوری به من نگاه کرد، هم تیمی‌هایم نیز همچنین، زیرا من شروع‌کنندۀ مرکزی بودم. همۀ اعضای تیم به سراغ من آمدند و گفتند: «تو باید بازی کنی. نمی‌توانی فقط این یک بار قاعده را نقض کنی؟»

من فردی بسیار مذهبی هستم. پس از جمع کناره گرفتم و دست به دعا برداشتم که چه باید بکنم؟ احساس من به طور واضح به من می‌گفت که من نباید عهد خود را بشکنم – پس در بازی قهرمانی شرکت نکردم.

این تصمیم از بسیاری جهات تصمیم کوچکی بود و تنها یکی از چند هزار یکشنبۀ من را در برمی‌گرفت. در تئوری، من قطعاً می‌توانستم آن بار عهد خود را زیر پا بگذارم و سپس مجدداً دیگر آن کار را انجام ندهم. اما هنگامی که به گذشته برمی‌گردم، می‌بینم مقاومت در مقابل این وسوسه که منطقش این بود که «در این شرایط، فقط این بار، اشکالی ندارد»، یکی از مهم‌ترین تصمیمات عمر من بوده است. چرا؟ زندگی من جریانی بی‌پایان از این نوع شرایط است. در صورتی که یک بار از خط عبور می‌کردم، این کار را مکرر در سال‌های بعد نیز انجام می‌دادم.

درسی که از این واقعه آموخته‌ام، آن است که ساده‌تر است اصول خود را 100% حفظ کنیم و نه 98 %. اگر بر اساس تحلیل هزینۀ نهایی در «همین فقط یک بار» وا بدهید، همان کاری که برخی از هم کلاسی‌های سابق من کرده‌اند، در پایان تأسف خواهید خورد. شما باید برای خود مشخص کنید از چه دفاع می‌کنید و این خط را در محل مطمئنی ترسیم کنید.

اهمیت فروتنی را به خاطر داشته باشید.

من هنگامی این بینش را پیدا کردم که از من خواستند در دانشکدۀ هاروارد در کلاسی دربارۀ فروتنی درس بدهم. از کلیۀ دانشجویان خواستم متواضع‌ترین شخصی را که می‌شناسند، توصیف کنند. یکی از ویژگی‌های افراد متواضع معلوم شد: آن‌ها عزت نفس بالایی دارند. آن‌ها می‌دانند که هستند و نسبت به آنچه هستند، احساس خوبی دارند. ما همچنین به این نتیجه رسیدیم که تواضع نه با رفتار یا نگرش‌های خود‌ملامت‌کننده، بلکه با حرمتی که شما به دیگران می‌گذارید، تعریف می‌شود. رفتار خوب به طور طبیعی از آن نوع فروتنی جاری می‌شود. برای مثال، شما هرگز از کسی چیزی نمی‌دزدید، زیرا بیش از حد برای آن شخص احترام قائلید. شما همچنین هرگز به چنین کسی دروغ نمی‌گویید.

بسیار مهم است که حس فروتنی را با خود به دنیا ببرید. هنگامی که وارد یک دانشکدۀ برجستۀ تحصیلات تکمیلی می‌شوید، تقریباً کلیه آموخته‌های شما از کسانی بوده است که از شما هوشمندتر و با تجربه‌تر بودند: والدین، آموزگاران، رؤسا. اما هنگامی که درس خود را در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد یا هر نهاد آموزشی برجستۀ دیگر به پایان می‌برید، اکثریت افرادی که به طور روزمره با آن‌ها تعامل خواهید داشت، ممکن است از شما باهوش‌تر نباشند. و اگر نگرش شما این باشد که تنها افراد باهوش‌تر می‌توانند چیزی به شما بیاموزند، فرصت‌های یادگیری شما بسیار محدود خواهند شد. اما اگر اشتیاقی فروتنانه برای یادگیری از همگان داشته باشید، فرصت‌های یادگیری شما نامحدود خواهند شد. به طور کلی، شما تنها در صورتی می‌توانید متواضع باشید که واقعاً احساس خوبی نسبت به خود داشته باشید – و بخواهید به کسانی که در اطراف شما هستند نیز در داشتن احساس واقعاً خوب نسبت به خودشان کمک کنید. هنگامی که می‌بینیم افراد با بدرفتاری، تکبر یا روشی تحقیرآمیز با دیگران روبه‌رو می‌شوند، رفتار آن‌ها تقریباً همیشه علامت فقدان عزت نفس آن‌هاست. آن‌ها برای اینکه احساس خوبی نسبت به خود پیدا کنند، نیاز دارند کسی را تحقیر کنند.

ملاک مناسب انتخاب کنید.

سال گذشته برای من تشخیص سرطان دادند و من با این امکان مواجه شدم که زندگی من ممکن است زودتر از آنچه برایش برنامه‌ریزی کرده بودم، پایان یابد. خوشبختانه اکنون به نظر می‌رسد که من در امانم. اما این تجربه شناخت مهمی دربارۀ زندگی‌ام به من بخشید.

من کاملاً می‌دانم که ایده‌هایی که ارائه داده‌ام، درآمد عظیمی عاید کمپانی‌هایی که از آن استفاده کرده‌اند، کرده است. من می‌دانم که تأثیر قابل توجهی داشته‌ام. اما برای من جالب بود که ببینم این تأثیرات در مواجهه با این بیماری چه قدر برای من بی‌اهمیت شده‌اند. من به این نتیجه رسیده‌ام که متر و معیاری که خدا با آن‌ها زندگی من را ارزیابی می‌کند، پول نیست، بلکه تک تک افرادی است که من در زندگی آن‌ها تأثیر داشته‌ام.

فکر می‌کنم که ماجرا برای همۀ ما چنین معنایی دارد. به فکر جایگاه شامخ خود نباشید، به فکر افرادی باشید که به آن‌ها کمک کرده‌اید مردمان بهتری شوند. این توصیۀ آخر من است: به متر و ملاک‌هایی که زندگی شما را با آن‌ها قضاوت خواهند کرد بیندیشید و هر روز به نحوی زندگی کنید که در پایان، زندگی شما را یک موفقیت بدانند.

هاروارد بیزنس ریویو، ژوئیۀ 2010

بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.

بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت سوم مطالعه نمایید.