زندگی خود را چگونه می‌سنجید؟
کلیتون ام. کریستنس
پیش از آن که کتاب معضل نوآور را منتشر کنم، تلفنی از سوی اندرو گروو که در آن هنگام رئیس اینتل بود، به من شد. او یکی از مقالات اولیۀ من دربارۀ تکنولوژی اخلال‌گر را خوانده بود و از من خواست تحقیقات خود را برای افراد تحت مسئولیت مستقیم او تشریح کنم و بگویم معنای آن‌ها برای اینتل چیست. هیجان‌زده به سیلیکون‌وَلی پرواز کردم و در وقت تعیین شده در جلسه حاضر شدم. گروو در آمد که: «کارمان درآمد! تو فقط ده دقیقه وقت داری. به ما بگو مدل اخلال‌گری تو برای اینتل چه معنایی دارد؟» پاسخ دادم که من نمی‌توانم. برای توضیح مدل به 30 دقیقه کامل نیاز دارم، زیرا بیان هر نظری دربارۀ اینتل تنها با قراردادن این مدل در بحث و گفتوگو معنا و مفهوم دارد. 10 دقیقه از توضیحات من نگذشته بود که گروو حرف من را قطع کرد: «ببین! من مدل تو را فهمیدم. فقط به من بگو معنای آن برای اینتل چیست.»
من اصرار کردم که برای توضیح این که فرآیند اخلال چگونه راه خود را در صنعت فولاد، صنعتی به کلی متفاوت، باز کرده است به 10 دقیقه وقت نیاز دارم تا او و تیمش بتوانند چگونگی کار اخلال را درک کنند. من ماجرای نوکور و دیگر واحدهای کوچک نورد یا مینی‌میل را شرح دادم که کار خود را با یورش به ارزان‌ترین بخش بازار – میلگرد – آغاز و سپس به سمت گران‌ترین بخش‌ها حرکت و قیمتی بسیار کمتر از کارخانه‌های سنتی فولاد عرضه کردند.
هنگامی که داستان کارخانه‌های کوچک فولاد را تمام کردم، گروو گفت: «خوب، فهمیدم. معنای این مدل برای اینتل این است که...» و سپس سخن خود را ادامه داد و به تبیین استراتژی کمپانی برای رفتن به سمت قیمت کف بازار برای عرضه‌کردن پردازشگر سلرون پرداخت.
از آن هنگام به بعد، یک میلیون بار به این موضوع فکر کرده‌ام. اگر من به فشار اندی گروو تن داده و گفته بودم که او دربارۀ کسب و کار پردازشگر چگونه باید بیندیشد، به قتل می‌رسیدم. اما من به‌عوض این که به او بگویم به چه چیزی فکر کند، به او یاد دادم که چگونه رفتار کند – و سپس او به همان نتیجه‌ای رسید که از نظر من تصمیم درستی بود.
این تجربه، تأثیر عمیقی بر من داشت. هنگامی که مردم از من می‌پرسند به نظر من آن‌ها چه باید بکنند، به ندرت به صورت مستقیم به پرسش آن‌ها پاسخ می‌دهم. در عوض، بحث را به یکی از مدل‌های خود می‌کشانم و نشان می‌دهم این فرآیند در این مدل، در صنعتی کاملاً متفاوت با صنعتی که دربارۀ آن گفتوگو می‌کنیم چگونه راه خود را طی می‌کند. و آن‌گاه آن‌ها، در اغلب اوقات می‌گویند: «خوب، فهمیدم.» و به پرسش خود بسیار خردمندانه‌تر از پاسخی که من می‌توانستم بدهم، پاسخ می‌دهند.
کلاس من در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد (اچ. بی. اس.) به صورتی سازمان یافته است که به دانشجویان کمک کند دریابند تئوری مدیریت خوب چیست و چگونه ساخته شده است. من به این محور، مدل‌ها یا تئوری‌هایی را اضافه می‌کنم که به دانشجویان کمک می‌کنند دربارۀ ابعاد گوناگون شغل مدیر عمومی در برانگیختن نوآوری و رشد بیندیشند. ما در هر جلسۀ درس با عینک این تئوری‌ها به یک کمپانی نگاه می‌کنیم و از این تئوری‌ها برای توضیح علل قرار‌گرفتن آن کمپانی در وضعیتی که هست، بهره می‌گیریم و به این نتیجه می‌رسیم که کدام اقدامات مدیریتی نتایج مطلوب به بار خواهد آورد.
در آخرین روز کلاس، از دانشجویانم می‌خواهم که آن عینک‌های تئوریک را به سمت خود برگردانند و پاسخ‌های متقاعدکننده‌ای به این پرسش‌ها بدهند: نخست، چگونه می‌توانم مطمئن شوم که در کارم خوشحال خواهم بود؟ دوم، چگونه می‌توانم مطمئن شوم که روابط من با همسرم و خانواده‌ام به منبع پایدار شادمانی تبدیل می‌شود؟ سوم، چگونه می‌توانم مطمئن شوم که به زندان نخواهم افتاد؟ هر چند پرسش آخر به نظر شوخی می‌رسد، اما این طور نیست. دو نفر از 32 شاگرد کلاس من در رودس به زندان افتادند. جف اسکیلینگ که رسوایی انرون را به بار آورد، از هم‌کلاسی‌های من در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد بود. این‌ها آدم‌های خوبی بودند، اما چیزی در زندگیشان آن‌ها را به مسیر اشتباه انداخت.
همان‌طور که دانشجویانم دربارۀ این پرسش‌ها بحث می‌کنند، من نیز به عنوان یک تحقیق موردی، زندگی خود را در مقابل آن‌ها باز می‌کنم تا به آن‌ها نشان بدهم چگونه می‌توانند از تئوری‌های درسشان برای هدایت تصمیمات زندگی خود استفاده کنند.
یکی از این تئوری‌ها که شناخت زیادی دربارۀ پرسش نخست (چگونه می‌توانم مطمئن شوم که در کارم خوشحال خواهم بود؟) به ما می‌دهد، از فردریک هرتزبرگ است که معتقد است انگیزش‌دهندۀ قدرتمند زندگی ما پول نیست. فرصت یادگیری، افزایش مسئولیت، کمک به دیگران، و قدردانی از دستاوردهایمان است. من برای دانشجویانم چشم‌اندازی را ترسیم می‌کنم که هنگام ادارۀ شرکت خود پیش از پیوستن به دانشگاه در فکر داشتم. در فکرم یکی از مدیرانم را می‌دیدم که صبح با عزت نفس نسبتاً بالایی عازم محل کار خود است. سپس او را 10 ساعت بعد، هنگامی که با احساس قدرناشناسی، سرخورده، بی‌مصرف‌مانده و تحقیرشده با ماشین خود عازم خانه است، تصور می‌کردم. فکر کردم عزت نفس پایین آمدۀ او ممکن است تا حدی بر کودکان او نیز تأثیر عمیق برجای بگذارد. فیلم را سریع‌تر کردم و روز دیگری را تصور کردم که او با عزت نفس بالا به خانه می‌رسد، با این احساس که چیزهای زیادی یاد گرفته، از او به خاطر دستیابی به چیزهای ارزشمند تقدیر شده است و در موفقیت برخی ابتکارات مهم، نقش مهمی بازی کرده است. آن‌گاه فکر کردم که این وضعیت او چه تأثیر مثبتی بر همسر و فرزندان او باقی می‌گذارد. نتیجه‌گیری من: مدیریت در صورتی از همۀ حرفه‌های دیگر شامخ‌تر است که خوب اجرا شود. هیچ شغل دیگری نمی‌تواند برای کمک به یادگیری و رشد، مسئولیت‌پذیری، قدرانی به خاطر موفقیت و کمک به موفقیت دیگران این‌قدر امکان در اختیار تیم قرار بدهد. شمار فراوانی از دانشجویان مدیریت بازرگانی که به دانشکده می‌آیند، فکر می‌کنند که داشتن شغلی در حوزۀ کسب و کار خرید، فروش و سرمایه‌گذاری در شرکت‌ها باعث تأسف است. معامله‌کردن اصلاً آن پاداش‌های عمیق را به ما نمی‌دهد که انسان‌سازی نصیب ما می‌کند.
من دانشجویانی می‌خواهم که وقتی کلاس مرا ترک می‌کنند، این نکته را فهمیده باشند.
برای زندگی خود استراتژی بسازید.
تئوری مفید برای پاسخ دادن به پرسش دوم (چگونه می‌توانم مطمئن باشم که روابط من با خانواده‌ام منبع پایدار شادمانی است؟)، به تعریف استراتژی و نحوۀ اجرای آن می‌پردازد. بینش اصلی این تئوری آن است که استراتژی یک شرکت را انواع ابتکاراتی تعیین می‌کنند که مدیریت در آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده است. اگر فرآیند تخصیص منابع شرکت استادانه مدیریت نشود، حاصل استفاده از این منابع ممکن است با آنچه مدیریت در نظر داشت بسیار متفاوت باشد. از آن‌جایی که سیستم‌های تصمیم‌گیری کمپانی‌ها به شیوه‌ای طراحی شده است که سرمایه‌گذاری در ابتکاراتی را اداره کنند که ملموس‌ترین و فوری‌ترین بازده‌ها را به ارمغان می‌آورند، کمپانی‌ها حق سرمایه‌گذاری در ابتکاراتی را که برای استراتژی‌های درازمدت آن‌ها اهمیت بسیار دارند، ضایع می‌کنند.
در طول سال‌ها، سرنوشت هم‌کلاسی‌های خود در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد را از 1979 به بعد زیر نظر داشتم. در دفعاتی که دور هم جمع می‌شدیم شمارِ دم‌افزونی از آن‌ها را ناشاد، از همسرشان جداشده و بیگانه با فرزندانشان می‌دیدم. می‌توانم به شما اطمینان بدهم که حتی یکی از آن‌ها نیز آگاهانه استراتژی جدا شدن از همسر و بارآوردن بچه‌هایی را که از آن‌ها بیزارند، اختیار نکرده بود. با وجود این، شمار تکان‌دهنده‌ای از آن‌ها این استراتژی را اجرا می‌کردند. دلیل؟ آن‌ها هنگامی که دربارۀ گذراندن وقت، صرف استعداد‌ها و انرژی خود تصمیم می‌گرفتند، هدف زندگی خود را در مرکز خود قرار نداده بودند.
این آمار بسیار تکان‌دهنده است که بخش قابل توجهی از 900 دانشجویی که دانشکدۀ بازرگانی هاروارد هر سال از میان بهترین دانشجویان جهان به سوی خود جلب می‌کند، دربارۀ هدف زندگی خود نیندیشیده‌اند. به دانشجویان می‌گویم که دانشکدۀ بازرگانی هاروارد ممکن است یکی از آخرین فرصت‌های آن‌ها برای تأمل عمیق دربارۀ این پرسش باشد. اگر آن‌ها فکر می‌کنند که بعداً وقت و انرژی بیشتری برای تعمیق روی این مسئله پیدا خواهند کرد، احمق‌اند، زیرا زندگی مدام سخت‌تر می‌شود: وامی می‌گیرید، هفته‌ای 70 ساعت کار میکنید، زن و بچه خواهید داشت.
از نظر من، داشتن هدف روشن در زندگی، امری اساسی بوده است. اما برای آن که به این نظر برسم، مجبور شدم مدت طولانی و سخت دربارۀ آن فکر کنم. هنگامی که در رودس بورسیه بودم، در یک برنامۀ آموزشی بسیار وقت‌‌گیر قرار داشتم که می‌کوشیدم خود را با عجله برای امتحانی آماده کنم که به من امکان می‌داد یک سال ارزشمند دیگر در آکسفورد مشغول شوم. تصمیم گرفتم هر شب یک ساعت را به مطالعه و تفکر اختصاص بدهم و به این موضوع بیندیشم که چرا خدا مرا روی این کرۀ خاکی آفرید. حفظ این تعهد بسیار دشوار بود، زیرا هر ساعتی را که صرف آن می‌کردم، مجبور بودم از مطالعۀ اقتصادسنجی کاربردی بزنم. با خودم کلنجار داشتم که آیا واقعاً می‌توانم این وقت را از درسم بزنم یا نه، اما به این فکر چسبیدم و سرانجام هدف زندگی خود را پیدا کردم.
اگر در عوض، این یک ساعت را نیز هر روز صرف یادگیری آخرین تکنیک‌های مهارت در مسائل خودهمبستگی در تحلیل رگرسیون می‌کردم، زندگی خود را بدجوری تلف کرده بودم. من از ابزارهای اقتصادسنجی سالی چند بار استفاده می‌کنم، اما از دانش خود درباره هدف زندگی‌ام هر روز استفاده می‌کنم. این دانش مفیدترین چیزی است که من در عمرم آموخته‌ام. من به دانشجویان قول می‌دهم که برای درک هدف زندگی خود وقت بگذارند، هنگامی که به آن می‌نگرند، آن را مهم‌ترین چیزی خواهند یافت که در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد کشف کرده‌اند.
اگر آن‌ها این موضوع را برای خود روشن نکنند، قایق زندگی خود را بدون پارو در دریاهای خروشان زندگی رها کرده‌اند. روشن بودن هدف زندگی برای آن‌ها از دانش هزینه‌یابی بر اساس فعالیت، کارت‌های امتیازی متوازن، شایستگی اصلی، نوآوری مخل چهار پی و پنج نیرو، بسیار برتر است.
هدف من از ایمان مذهبی می‌آید، اما اعتقاد مذهبی تنها چیزی نیست که به افراد سمت و سو می‌دهد. برای مثال، یکی از دانشجویان سابق من هدف زندگی خود را فراگیرکردن صداقت و رفاه اقتصادی در کشور خود و بارآوردن کودکانی قرار داد که بتوانند همچون او به آرمان او و نسبت به یکدیگر متعهد باشند. هدف او، نظیر من، بر خانواده و دیگران تمرکز داشت.
انتخاب و دنبال کردن موفقیت‌آمیز یک حرفه تنها یکی از ابزارهای دستیابی به هدف است. اما بدون هدف، زندگی می‌تواند خالی باشد.
کلاس 2010
«وقتی به دانشکدۀ بازرگانی آمدم، دقیقاً می‌دانستم که چه می‌خواهم – و اکنون وقتی آن را ترک می‌کنم، هدف کاملاً مخالفی را انتخاب کرده‌ام. تمامی زندگی‌ام را در بخش خصوصی کار کرده‌ام، زیرا همه همیشه به من می‌گفتند که افراد باهوش در اینجا کار می‌کنند. اما تصمیم گرفته‌ام که کار در بخش دولتی را انتخاب کنم و به دنبال هدفمندی بیشتر در اینجا باشم.»
«فکر می‌کردم که صنعت بسیار امن است. بحران اقتصادی نشان داده است که هیچ چیزی امن نیست.»
روحانه حافظ، دانشکدۀ بازرگانی هاروارد، کلاس 2010 --- برنامه‌های او: پیوستن به اف.بی.آی. به عنوان مشاور ویژه (پستی در حوزۀ مدیریت)
«می‌توانید شاهد تغییر در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد باشید. پول، در جست‌و‌جوی شغل حرف اول را می‌زد. هنگامی که یک تن پول هم به دست بیاورید، باز بیشتر می‌خواهید. عجیب است. به تدریج عوامل محرک شادمانی و چیزهایی را که واقعاً مهم هستند، فراموش میکنید. اما تعداد زیادی از کسانی که در دانشگاه هستند، به پول به صورت متفاوتی نگاه می‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند، «حداقل پولی که بدان نیاز دارم، چیست و چه چیزهای دیگری محرک زندگی من هستند؟» به جای این که بیندیشند، «کجاست جایی که من بتوانم بیشترین مقدار از هر دو را به دست آورم؟»
پاتریک چون، دانشکده بازرگانی هاروارد، کلاس 2010 --- برنامه‌های او: پیوستن به بین کپیتال
«بحران مالی به من کمک کرد متوجه شوم که انسان باید در زندگی‌اش کاری را که واقعاً دوست دارد، انجام دهد. چشم‌انداز کنونی من از موفقیت، تأثیری استوار است که می‌توانم باقی بگذارم، تجربیاتی است که می‌توانم به دست آورم و شادمانی است که می‌توانم شخصاً بیابم، و نه رفتن به دنبال پول یا وجهه. انگیزش‌های اصلی من عبارتند از: (1) بودن در کنار خانواده‌ام و افرادی که برایشان اهمیت قائلم، (2) انجام‌دادن کاری مفرح، هیجان‌انگیز و تأثیرگذار، و (3) دنبال‌کردن مسیر شغلی کارآفرینی درازمدتی که طی آن بتوانم شرکت‌هایی به وجود بیاورم که شیوۀ کار دنیا را تغییر بدهند.»
مت سالزبرگ، دانشکدۀ بازرگانی هاروارد، کلاس 2010 ----برنامه‌های او: کار برای بسمرونچرپارتنرز
«از آن‌جایی که دارم به مک کینزی بر می‌گردم، احتمالاً به نظر می‌رسد چیز زیادی برای من تغییر نکرده است. اما مادام که در دانشکدۀ بازرگانی هاروارد بودم، تصمیم داشتم دو مدرک در دانشکدۀ کندی بگیرم. با انتخابات 2008 و سست به‌نظر‌رسیدن اقتصاد، برای من الزام‌آورتر شد که درک بهتری از بخش‌های دولتی و غیرانتفاعی به دست آورم. این کار به نحوی موجب بازگشت من به مک کینزی شد که در آن قادرم بخش‌های خصوصی، عمومی و غیرانتفاعی را بررسی کنم.
بحران اقتصادی ما را وادار کرد گامی به عقب برداریم و میزان خوش‌شانسی خود را ورانداز کنیم. بحران ما یعنی بسنجیم «آیا تا آوریل کار خواهیم داشت؟» بحران برای بسیاری از مردم یعنی «آیا همچنان صاحب خانه‌مان خواهیم بود؟»
جان کولمن، دانشکدۀ بازرگانی هاروارد، کلاس 2010 ---- برنامه‌های او: بازگشت به مک کینزی اند کمپنی
بدلیل حفظ حقوق مولف، متن کامل کتاب در این سایت ارائه نمی‌شود.
بخش بعدی متن را می‌توانید در 10 مقاله که باید بخوانید (دربارۀ مدیریت خود) - قسمت دوم مطالعه نمایید.
